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 | Dieter Brandes

Konzentration auf das Wesentliche als Managementprinzip

Artikel Konzentration auf das Wesentliche als Managementprinzip - Kanzleisoftware Advolux Themenblog
Komplex: viele, teils verschiedene Elemente (15) vielfach miteinander verbunden (30) verschiedenartige Beziehungen mit ungewisser Entwicklung

Was ist Management? Was ist wesentlich? Fast unendlich viel Fachliteratur gibt es zum Thema Management. Ebenso viel Verwirrung gibt es zum Begriffsinhalt. Manche möchten noch künstlich unterscheiden zwischen Management und Leadership. Vor allem anderen aber brauchen wir Klarheit, um uns verständigen zu können. Daher will ich hier zunächst ein für mich eindeutiges Bekenntnis zum Wesen und Inhalt von Management geben, ohne gleich wieder künstlich einen neuen Begriffsinhalt zu konstruieren. Ich übernehme eine Definition des in Europa führenden St. Galler Professors Fredmund Malik:

„Management ist die Gestaltung und Lenkung komplexer sozialer Systeme“

Malik fordert dazu konsequenterweise den „Master of Business Complexity“ statt des traditionellen „Master of Business Administration“. Viele Systeme, unsere globale Umwelt, IT-Systeme und technologische Entwicklungen sowie viele gesetzliche Regelungen sind wegen ihrer Komplexität inzwischen unübersichtlich und oft unbeherrschbar geworden.

Komplexität entsteht, wenn viele Elemente (Abteilungen, Regelungen, Prozesse, Produkte, Ziele, Strategien) vielfach miteinander verbunden und damit voneinander abhängig werden. Diese Komplexität führt dazu, dass vieles nicht nur ineffizient ist, sondern überhaupt nicht mehr funktioniert. Es geht im Management deshalb darum, die Systeme so zu gestalten, dass deren Komplexität vermieden, reduziert oder zumindest beherrscht wird. Nach der notwendigen Gestaltung wird es im späteren operativen täglichen Geschäft – mit Malik gesprochen – dann erforderlich, das Gestaltete auch durch die Wirren des Alltags zu lenken.

 

das-wesentliche-grafik2

Einfacher:
weniger Elemente (7) keine/weniger Verbindungen (7)

Alles fängt also damit an, die Komplexität nach Möglichkeit überhaupt zu vermeiden. Einer der bedeutendsten Schinkenhändler Europas, die Firma Abraham bei Hamburg, sagt: „Wir handeln nur Schinken, Wurst können wir nicht.“ Die Firma Winterhalter in Liechtenstein hat sich aus der Produktion verschiedenster Geschirrspülautomaten zurückgezogen auf Produkte ausschließlich für die Gastronomie. Damit wurden sie zum Weltmarktführer. Beide Unternehmen vermeiden total alle denkbaren Komplexitäten, die mit weiteren Geschäftsfeldern verbunden wären. Vorteilhaft ist es zudem immer, wenn die vorhandene oder die verbleibende Komplexität reduziert werden kann, bevor man sich schließlich mit Hilfe von klugen organisatorischen Prinzipien darum bemüht, eine Restkomplexität zu beherrschen, damit die Systeme überhaupt funktionieren.

Das entscheidende Mittel zur Reduktion der Komplexität, dem wichtigen zweiten Schritt, ist die Konzentration auf das Wesentliche

Zu fragen ist dann: Was ist überflüssig? Warum immer noch etwas mehr als notwendig oder sinnvoll? Diese Fragen sind ein Kern des Komplexitätsmanagements und damit guter Unternehmensführung. Oft werden unkritisch zu früh Antworten gegeben, weil die Konzentration auf die eigentliche Frage, auf das Wesentliche fehlt. Durch fehlende vertiefende Fragestellungen zu Beginn einer Arbeit oder eines Prozesses wird oft das wirkliche Thema nicht erfasst. Es wird das Wesentliche nicht erkannt.

Von Albert Einstein ist folgender Gedanke überliefert:

„Wenn ich die Welt in einer Stunde retten sollte,
so würde ich mich 59 Minuten damit beschäftigen, das Problem zu erfassen,
und es dann in einer Minute lösen.“

Mit Einstein also heißt es ganz einfach, immer wieder zu fragen: Worum geht’s? Was wollen wir erreichen? Was ist Sinn und Ziel der Aktion? Welche Klippen oder Probleme sind erkennbar?

Immer wieder bringen mich in diesem Zusammenhang Statistiken – im modernen Management KPI’s oder Kennzahlen – auf die Palme, die mehr zeigen wollen, als gefragt ist. Es gibt einen weit verbreiteten Hang dazu, alles zu tun, was möglich ist. Die Frage nach dem Zweck einer statistischen Untersuchung oder einer Aussage wird zu selten gestellt. Unsere IT-Systeme können ja alles. Gegen Einwände kommt sofort die Antwort: Das kostet nichts, das dauert ja nicht länger, das ist ein Produkt ganz nebenbei. Man kann das alles problemlos erarbeiten und präsentieren. Die Erstellung solcher „nice-to-have“-Inhalte wird oft zu Liebhabereien von Controllern und Marktforschern und damit schließlich auch zum Spielfeld von Entscheidern, die zudem noch über zu viel Arbeit klagen. Die Folge: Sie haben keine Zeit, sich vor Ort um Produkte und Leistungen oder ihre Kunden zu kümmern, stattdessen Charts und Reports am Schreibtisch. Deshalb sind diese „nice-to-have“-Inhalte eine große Falle im Umgang mit Komplexität, aber auch mit guter Führung im Allgemeinen.

Wegen der Übersichtlichkeit im Rahmen dieses Beitrags wurde das folgende Tabellen-Beispiel auf nur wenige Elemente reduziert. Die statistische Darstellung einer Umsatzentwicklung von Filialen im Einzelhandel soll den Gedankengang erläutern.

Das Beispiel ist für jeden Nicht-Fachmann und alle diejenigen, die sich nie mit Themen des Managements im Einzelhandel beschäftigt haben, leicht zu verstehen. An diesem Beispiel wird demonstriert, was der Unterschied ist zwischen dem „Wesentlichen“ und dem „von allem etwas“, dem „nice-to-have“.

Beispiel: Umsatzentwicklungen im Einzelhandel

Mehrere Verantwortliche im Unternehmen wollen informiert sein über die Entwicklung der Umsätze in den Filialen. Von der Controlling-Abteilung erhalten sie monatlich den folgenden Bericht:

FilialeOktober 2014 Oktober 2013
 Verkaufsfläche qm Umsatz Umsatz pro qm Umsatz Umsatz pro qm
1280350.0001.250320.0001.140
2410330.000805360.000880
3390530.0001.360440.0001.130
4620590.000950720.0001.160
Summe1.7001.800.0001.0601.840.0001.080
Filiale
 Verkaufsfläche qm
1280
2410
3390
4620
Summe1.700
FilialeOktober 2014
 Umsatz Umsatz pro qm
1350.0001.250
2330.000805
3530.0001.360
4590.000950
Summe1.800.0001.060
Filiale Oktober 2013
 Umsatz Umsatz pro qm
1320.0001.140
2360.000880
3440.0001.130
4720.0001.160
Summe1.840.0001.080

Besonders ambitionierte Statistiker würden noch folgende Ergänzungen vornehmen:

  • alle Euro-Werte bis auf die Einerstelle genauer rechnen
  • alle Veränderungen zum Vorjahr prozentual zeigen – und das gleiche noch einmal
  • mit kumulierten Werten.

Sie bieten alles, was man mit diesen Grunddaten darstellen kann. Doch, worum geht es? Was möchte / soll ein für die Umsatzentwicklung der Filialen verantwortlicher Manager erkennen? Es ist die Entwicklung der Umsätze jeder einzelnen Filiale zum Vorjahr – und besonders detailliert im nächsten Schritt auch die relative Veränderung einer Filiale zu den anderen Filialen.

Die wichtigsten Erkenntnisse sind:

  • die Filialen 1 und 3 haben sich verbessert
  • Filiale 4 hat sich gravierend verschlechtert

Die wesentlichen Fragen sind: Warum ist das so? Was ist passiert? Was könnte der Grund sein? Und nun stellt sich die Frage, was das mit den Umsätzen pro qm zu tun hat? Diese Zahlen haben sich exakt in die gleiche Richtung verändert. Wir brauchen diese Zahlen nicht, um die Umsätze zu beurteilen. Also können wir darauf verzichten.

Dann würde die Statistik so aussehen:

Umsatzbericht Monat Oktober 2014 in Euro

 Filiale Oktober 2014Oktober2013
UmsatzUmsatz
1350.000320.000
2330.000360.000
3530.000440.000
4590.000720.000
Summe1.800.001.840.000

Was ist der Unterschied? Das Wesentliche ist sofort erkennbar. Es gibt keine Ablenkung durch Überflüssiges, durch Irrelevantes. Hinzu kommt eine Erkenntnis besonderer Art, die einer der bedeutendsten Unternehmensleiter der letzten Jahrzehnte formulierte. Jack Welch, der langjährige und sehr erfolgreiche CEO von General Electric, sagte:

„It doesn’t help most people at the next level to have all that data. What they need to know is, What are the strategic questions I have to answer? What are the variables?“

Sofort erkennen wir: Die Verkaufsfläche ist keine Variable. Sie kann nicht – zumindest nicht kurzfristig – verändert werden. Die Variable, die veränderbare Größe, ist nur der Umsatz. Also müssen alle Fragen gestellt und möglichst beantwortet werden, die mit dem Umsatz zu tun haben: Warum überhaupt der starke Rückgang bei Filiale 4? Warum der gute Zuwachs bei Filiale 3? Warum höhere Umsätze bei den Filialen 3 und 4 gegenüber 1 und 2?

Eine strategische Frage, die eher auf lange Sicht ausgerichtet ist, kann sein: Welches sind die für unser Geschäftsmodell richtigen Verkaufsflächen? Gern kann man auch im laufenden Geschäft einmal für einen Monat die Umsätze pro qm Verkaufsfläche ermitteln und Vergleiche unter den Filialen anstellen. Nur darf man das eben nicht jeden Monat tun. Für zielgerichtete strategische Überlegungen macht man das vielleicht alle fünf Jahre einmal. Es kann allerdings durchaus sinnvoll sein, sich gelegentlich einen Überblick über bestimmte Entwicklungen zu verschaffen, die für Strategiefragen relevant sein könnten. Dafür kann man ab und zu Sonderrechnungen erstellen.

Mit diesen grundlegenden Gedanken klären wir die Fragen nach dem Wesentlichen und unterscheiden sie vom Unwesentlichen, von dem was man sonst noch so alles tun und rechnen kann. Unsere Statistiken, Reports und Kennzahlen sind voll von Unwesentlichem, Zusätzlichem, Überflüssigem.

Ein besonderer Vorteil beim Verzicht auf das Unwesentliche wird nicht immer sofort deutlich. Zu viele Zahlen in einer Übersicht lassen Augen und Gedanken zwischen den Zahlen wandern. Die wesentliche Zahl wird nicht immer sofort erkannt. Bildhaft gesprochen, springt sie nicht sofort ins Auge. Analog gelten diese Überlegungen nicht nur für Zahlenwerke, sondern für alle Fragen und Entscheidungen, bei denen wir es mit mehreren Elementen und Alternativen zu tun haben. Hinzu kommt oft noch die Verlockung, sich mit Nebenfeldern zu beschäftigen, weil das gerade interessanter, weil oft auch leichter erscheint. Doch letztlich ist dies Verschwendung von Zeit und Energie, da sie nicht zum Klären des Wesentlichen beitragen.

Das skizzierte und stark vereinfachte Beispiel aus dem Einzelhandel sollte anschaulich die Bedeutung der Konzentration und das Wesentliche zeigen, einem wesentlichen Schritt im Management von Komplexität, der Kernaufgabe und dem Wesen von Management schlechthin.

Dieter Brandes
Dipl. Kfm. Dieter Brandes ist Partner im Institut für Einfachheit, ehem. Verwaltungsratsmitglied Aldi, Berater für Komplexitätsmanagement und Autor von Büchern zur Unternehmensführung.

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