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Kanzleiorganisation

Herausforderungen im Beratungsmandat – geschulte Kommunikation in juristischen Krisensituationen

Beratungsmandat Bild

Im klassischen Beratungsmandat erfragt der Rechtsanwalt das Rechtsbegehren des Mandanten, um dann mit ihm gemeinsam die dafür erforderlichen Tatsachen zusammenzutragen. Können diese dann das Rechtsbegehren nicht tragen, erfolgt eine Beratung zu möglichen Alternativlösungen. Der Mandant allein entscheidet, welche Lösung angestrebt werden soll und welche für ihn die Richtige ist. Das überfordert viele Mandanten. Und zurück bleibt ein unzufriedener Mandant mit einer für ihn unbefriedigenden Lösung.

Das Wissensmonopol der akademischen Ausbildung hat die Rechtsdienstleister lange Zeit davor bewahrt, sich mit diesem Dilemma auseinandersetzen zu müssen. Heute bringt die Digitalisierung das Wissensmonopol der Beraterbranche massiv ins Wanken und kratzt ordentlich am Beratergeschäft. Wissen ist dank Internet heute kostenfrei überall und jederzeit abrufbar. Berater müssen umdenken und eine neue Servicekultur entwickeln, in welcher der Kunde endlich wieder im Mittelpunkt steht. Doch eigentlich ging der Kunde noch nie allein wegen der informativen Beratung in die Kanzlei. Ihm ging es immer schon darum, dass eine Lösung gefunden und umgesetzt wird. Heute reduziert sich jedoch in den meisten Mandatsgesprächen die Information des vorinformierten Kunden auf ein Minimum; nämlich auf den Teil, der nicht allgemein verfügbar ist: die auf die individuelle Situation des Mandanten zugeschnittene Information.

Was ist die individuelle Situation des Mandanten?

Nun verstehen die meisten Juristen die individuelle Situation des Mandanten als “Sachlage”. Sachlichkeit und Distanz sind Grundprinzipien in der klassischen Rechtsberatung – und in der gesamten Rechtsbranche: Die Katalogisierung der Mandatsakte, das traditionelle Besprechungszimmer (mit der Termin- und Präsenzkultur), die anwaltliche und richterliche Robe, ja selbst die Innenarchitektur der Gerichtssäle und die Prozessordnung wurden nur dafür entwickelt.

Von der Sachlage ausgehend, wird das Rechtsbegehren definiert (objektiv wie subjektiv) und der Jurist beginnt mit der entsprechenden Einschätzung und Information des Mandanten.

Völlig unberücksichtigt bleibt dabei in der Regel

  • in welchem emotionalen Zustand sich der Mandant befindet und welchem Stadium der Krisensituation bzw. des Veränderungsprozesses,
  • welche Rechtslösung für den Mandanten auf dessen Wertesystem und Lebensziel einzahlt und
  • wie die für die Mandatierung erforderliche Vertrauensbeziehung schnellstmöglich und nachhaltig etabliert werden kann, die Grundlage jeder Mandatierung.

Ein in der Rechtsberatung weitverbreitetes Paradigma in diesem Zusammenhang lautet: “Rechtsberatung ist nur dann professionell und seriös, wenn das Problem analytisch und sachlich angegangen und gelöst wird.”

Man möchte nicht allzu menscheln. Emotionaler Abstand zum Mandanten hilft schließlich, einen kühlen Kopf zu bewahren. Und in der Tat ist: Die Versachlichung der Konfliktsituation, in der sich die Parteien in den allermeisten Fällen bereits die Köpfe heiß diskutierten, einer der Kernwerte des Anwaltsgeschäfts.

Das versachlichte Beratungsmandat kann durch technische Lösungen prinzipiell ersetzt werden

Doch gilt dies auch im Verhältnis zum Mandanten? Wie kann die für den Mandanten beste Rechtslösung gefunden werden und eine individuelle Beratung erfolgen, wenn der Mandant nicht als Mensch wahrgenommen wird? Der so arbeitende Jurist bietet heute in der Tat kaum mehr als eine technikbasierte Lösung – und fürchtet zu Recht schon bald ersetzt zu werden!

Für die erfolgreiche Anwaltstätigkeit ist ein vertieftes Verständnis von Veränderungs- und Kommunikationsprozessen unerlässlich. Dies garantiert nicht nur zufriedene Mandanten, sondern auch ein professionelles und damit effizientes Mandatsmanagement. Da dies in die anwaltliche Ausbildung jedoch bislang ebenso wenig inkludiert ist wie betriebswirtschaftliches Know-how, bleibt es die Aufgabe der Anwaltschaft, dies post graduate nachzubilden¹.

Mandanten kommen heute zwar vorinformiert – bzw. kommen gar nicht mehr persönlich – zum Anwalt ins Büro, befinden sich jedoch wie eh und je in einer persönlichen Krisensituation, inmitten ihres Veränderungsprozesses (sei es einer Kündigung durch den Arbeitgeber, einem Strafbescheid der Finanzbehörde, einer drohenden Insolvenz). Das macht ihnen Angst. Das nimmt dem Besuch die Freiwilligkeit (ähnlich dem Zahnarztbesuch). Kein Wunder, dass Anwälte nicht unbedingt den besten Ruf haben, werden sie doch regelmäßig mit all diesen negativen Situationen und Gefühlen assoziiert.

Typische Phasen der Krisensituation im Beratungsmandat

Nach den verschiedenen Basismodellen für Krisensituationen und Veränderungen werden immer diverse Stadien durchlaufen und zwar immer alle und immer alle nacheinander.
Ohne hier zu umfangreich auszuführen: Für die Mandatsbearbeitung macht es einen Unterschied, ob der Mandant zum Zeitpunkt

  • des „ersten Schocks“ (z. B. er hat gerade die Kündigung erhalten) in die Kanzlei kommt oder
  • aber bereits in der Phase der Krise (z. B. er hat bereits Gespräche geführt) oder
  • Akzeptanz (z. B. er hat sich bereits neuorientiert).

Im ersten Fall ist er zumeist nicht in der Lage, alle relevanten Fakten zu liefern. Die Verdrängungsphase hindert ihn daran. Das Tal der tiefen Krise ist noch nicht erreicht. Geht der Anwalt darauf nicht ein und liefert hier nicht mehr vertrauensbildende Maßnahmen als dass er Fakten verlangt, wird die Krisensituation schnell auf den Anwalt projiziert, der zum „Sündenbock“ erklärt wird. Für den Mandanten kann dies sogar bedeuten, dass er in der Krisensituation verbleibt und sich in einer „Feedbackschleife“ zurück zum Ereignis/Schock bewegt. Er bleibt im Prozess gefangen, ohne Chance auf Lösung des Konflikts. Keine Rechtslösung wird ihn zufriedenstellen.

Kommt der Mandant hingegen erst „wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist“ und er sich bereits in der Phase befindet, wo er sich mit der plötzlichen Veränderung abgefunden hat, wird er den Anwalt viel leichter und engagierter in der Aufbereitung des Mandats unterstützen können. Unkontrollierte emotionale Ausbrüche sind nicht (mehr) zu erwarten. Vielen Kollegen sind diese Mandanten gerade die Liebsten. Sie lehnen sich entspannt zurück und konzentrieren sich auf ihre eigentliche Arbeit; um dann überrascht festzustellen, dass der Mandant bei der erstbesten Gelegenheit wieder „weg“ ist. Der Kollege hat verkannt, dass der Mandant in diesem Zeitpunkt nicht mehr derart offen und dankbar für eine intensive Kundenbeziehung war wie zum akuten Krisenpunkt. Jetzt wird der Anwalt schnell „austauschbar“ und „beliebig“, wenn er nicht ganz gezielt beispielsweise mit ganzheitlichen Services und aktiv in den Aufbau der Mandantenbeziehung investiert. Soll es ein Stammkunde werden und keine Eintagsfliege bleiben, muss hier nachhaltig Mandantenbindung erfolgen.

Das alles ist erlernbar und erspart viele Selbstversuche. Kommunikations- und Krisentrainings stellen daher eine ideale post graduate Ausbildung für Anwälte gleich welchen Rechtsgebietes dar. Leider werden diese nach wie vor als „Soft Skills“ regelmäßig nicht in die berufliche Weiterbildung integriert. Die juristische Ausbildung fokussiert sich ausschließlich auf Fachausbildung: im Studium aber auch in den Fachanwaltschaften nach FAO. Allein die Pflichtfortbildung zur Erhaltung des Fachanwaltstitels zehren in den allermeisten Fällen die alljährlichen Zeit- und Finanzbudgets der beruflichen Weiterbildung auf.

Das ist Schade. Wissen wir doch als Anwälte aus eigener Erfahrung, dass nicht unser Fachwissen, sondern das vertrauensvolle Mandat unser Einkommen sichert. Zeit zum Umdenken.

Dr. Geertje Tutschka, ACC RA D/Ö und Inhaberin von CLP, Expertin für Legal Coaching, Leadership und Strategie, Präsidentin des Berufsverbandes für Coaches: ICF Deutschland

¹ Ich empfehle die Absolvierung von Konflikt- und Krisenmanagement- sowie Kommunikationskursen speziell für den Anwaltsberuf, um Relevanz und Nachhaltigkeit zu optimieren.

Beiträge zum Thema Kanzleimarketing

Bild Ziel
Zum Kanzleimarketing gehört die Erarbeitung von realistischen Zielen.

Business Development, Kanzleimarketing und Werbung gehören zusammen, sind aber bei Weitem nicht das Gleiche. Wer zwischen diesen Begriffen auch in der praktischen Arbeit differenzieren kann, hat die Möglichkeit sein Kanzleimanagement enorm zu professionalisieren.

Während man Werbung noch relativ gut an Dienstleister delegieren kann, gehören, je nach Verständnis, Marketing und Business Development zu einer Kernaufgabe des Kanzleimanagements. Denn sie berühren die Geschäftsentwicklung und strategische Ausrichtung. Besonders anspruchsvoll ist in diesem Zusammenhang die notwendige Zusammenarbeit zwischen Rechtsanwälten und Spezialisten für Marketing und Business Development innerhalb der Kanzlei.

Auf dieser Seite finden Sie Beiträge verschiedener Autoren zu diesen Themen.

Online-Bewertungen als Auswahlkriterium für potenzielle Mandanten

Bild Kanzleimarketing Kanzleimanagement Advolux

Für die Mandantengewinnung spielen Empfehlungen seit jeher eine wichtige Rolle. Rechtsanwälte lassen sich gerne von zufriedenen Mandanten an Verwandte, Freunde und Kollegen weiterempfehlen. Online-Bewertungen dagegen sehen einige noch immer kritisch, obwohl – oder vielleicht gerade weil – damit ein wesentlich größerer Kreis potenzieller Mandanten angesprochen werden kann.

Internetbewertungen sind Realität

Produkte, Shops, Hotels und Ärzte: Im Internet wird inzwischen alles bewertet. Die Anwaltschaft, auch als „unabhängiges Organ der Rechtspflege“, bildet da längst keine Ausnahme mehr. Rechtsanwaltsbewertungen finden sich auf Anwaltsportalen, aber auch auf allgemeinen Plattformen für Händler und Dienstleister aus verschiedenen Branchen und nicht zuletzt direkt bei den großen Suchmaschinen.

Viele Anwälte meinen, dass Mandanten die Qualität ihrer Rechtsberatung gar nicht beurteilen könnten. Schließlich seien die ja gerade keine Juristen und hätten zudem völlig überzogene Vorstellungen. Das mag stimmen. Es ändert jedoch nichts an der Tatsache, dass sich potenzielle Mandanten an den nicht mehr wegzudenkenden Online-Bewertungen orientieren.

Zudem gibt es Punkte, die auch juristisch ungebildete Mandanten durchaus bewerten können: Wie hat mich der Anwalt aufgenommen? Wie viel Zeit hat er sich genommen? Wie verständlich hat er die Rechtslage erklärt? Hat er über die Kosten aufgeklärt? Welche Alternativen hat er aufgezeigt? Wie hat er mich während eines laufenden Verfahrens informiert? Hier können Anwälte punkten, wenn sie sich als Dienstleister verstehen und auf ihre Mandanten eingehen – auch wenn deren rechtliche Vorstellungen nicht 1:1 umsetzbar sind.

Die Problematik ist im Übrigen nicht grundsätzlich neu. Auch als es noch keine Online-Bewertungen gab, konnten Meinungsäußerungen aktueller und ehemaliger Mandanten – gleich ob öffentlich oder hinter vorgehaltener Hand – die anwaltliche Geschäftsentwicklung beeinflussen. Nur damals bekam es der Unternehmer unter Umständen weniger oder erst später mit. Wer heute als Rechtsanwalt in einem Onlineportal angemeldet ist, kann selbst und unmittelbar sehen, wie er – sei es zu Recht oder zu Unrecht – wahrgenommen wird und darauf auch entsprechend reagieren.

Positive Bewertungen einsammeln

Um bei der Akquise neuer Mandanten von Online-Bewertungen profitieren zu können, gilt es, eine positive Reputation im Netz aufzubauen. Das Bemühen um die Zufriedenheit der Mandanten ist sicherlich der erste Schritt und sollte auch aus anderen Gründen selbstverständlich sein.

Doch längst nicht jeder zufriedene Mandant gibt auch von sich aus eine entsprechende Bewertung ab. Hier können Anwälte nachhelfen, indem sie ganz einfach um eine Bewertung bitten. Mit einem beigefügten Link zur Bewertungsplattform oder einem entsprechender QR-Code wird das für Mandanten noch einfacher und die Chance, (positiv) bewertet zu werden, steigt. Entsprechende Aufforderungen können beispielsweise in einem Schreiben zum Abschluss des Mandats untergebracht werden. Gegenleistungen für die Abgabe positiver Bewertungen sollten hingegen nicht versprochen werden, da dies die Neutralität verletzt und wettbewerbswidrig wäre.

Der Versand elektronischer Bewertungseinladungen direkt über einen Plattformbetreiber sollte nur nach vorheriger Absprache mit dem Mandanten erfolgen. Anderenfalls drohen wegen der Weitergabe von Mandantendaten ohne die erforderliche Einwilligung Konsequenzen. Die Pflicht zur anwaltlichen Verschwiegenheit endet schließlich nicht im Internet. Aber auch praktische Gründe sprechen für eine vorherige Absprache. So ist die Erfolgsquote im Zweifel wesentlich höher, wenn der Mandant weiß, dass er eine Bewertungseinladung bekommt und die entsprechende E-Mail nicht für „Spam“ hält.

Über die Authentizität von Bewertungen gibt es viele Spekulationen – verlässliche Zahlen, wie viele Bewertungen „gefälscht“ sind, fehlen dagegen. Tatsächlich ist es oft recht einfach, sich selbst zu bewerten oder gar eine Vielzahl positiver Bewertungen bei Agenturen einzukaufen. Wer Derartiges plant, sollte allerdings gewarnt sein: Auch wenn der konkrete Nachweis im Einzelfall schwierig sein mag, irreführende Werbung mit falschen Bewertungen ist als Wettbewerbsverstoß unzulässig.

Umgang mit negativen Bewertungen

Bei aller Bemühung um eine positive Reputation im Netz wird es immer auch den einen oder anderen unzufriedenen Mandanten geben – und dementsprechend die eine oder andere negative Bewertung. Die erste Entrüstung des Bewerteten darüber ist nachvollziehbar. Mit etwas Abstand sieht die Sache jedoch meist weit weniger dramatisch aus.

Die Glaubwürdigkeit von Onlinebewertungen

Hundert Bewertungen, keinerlei Kritik, immer nur 5 von 5 Sternen – glauben Sie das? Studien haben gezeigt, dass sich Produkte mit einem Bewertungsdurchschnitt von beispielsweise 4,7 Sternen im Zweifel deutlich besser verkaufen als solche mit durchgängig nur 5,0 Sternen. Vereinzelte Negativbewertungen schaden also nicht, sondern machen die übrigen Bewertungen erst glaubwürdig.

Auch aus rechtlichen Gründen sollten unliebsame Bewertungen nicht einfach so gelöscht werden – soweit das Bewertungsportal dabei überhaupt mitmacht. Das Oberlandesgericht (OLG) Düsseldorf hat in seiner vielbeachteten „e-Komi-Entscheidung“ (OLG Düsseldorf, Urteil v. 19.02.2013, Az.: 20 U 55/12) erklärt, dass der Verkehr auf einem Bewertungsportal in der Regel eine neutrale und nicht geschönte Sammlung von Kundenbewertungen erwarten darf. Positive, neutrale und negative Bewertungen müssten demnach gleichermaßen berücksichtigt werden. Nutzer, die mit geschönten Bewertungsergebnissen werben, verhalten sich unter Umständen also rechtswidrig.

Das Internet ist kein rechtsfreier Raum

Beleidigungen oder Verleumdungen haben auch in Onlinebewertungen nichts verloren und Betroffene können die Löschung entsprechender, eindeutig strafbarer Äußerungen verlangen. Doch nicht jede negative Bewertung, durch die sich ein bewerteter Rechtsanwalt angegriffen fühlt, ist auch tatsächlich unzulässig. Wer sich an die Grundrechtevorlesungen seines Jurastudiums erinnert, weiß, wie schwer Rechtsfragen rund um Tatsachenbehauptungen und Meinungsäußerungen mitunter zu beantworten sind.

Ansprüche auf Unterlassung und ggf. Schadenersatz sollten nach Möglichkeit gegen denjenigen gerichtet werden, der die rechtswidrige Aussage getätigt hat – also gegen den eigenen (ehemaligen) Mandanten. Doch auch die Bewertungsportale können sich nicht vollends aus der Verantwortung nehmen. Gemäß § 10 Telemediengesetz (TMG) sind sie für die fremden Inhalte zwar nicht verantwortlich, solange sie keine Kenntnis von der Rechtsverletzung haben. Bei Kenntniserlangung müssen aber auch sie tätig werden.

Wie weit die Pflichten hier genau gehen, richtet sich nach der konkreten Ausgestaltung des Bewertungssystems, insbesondere ob dort auch anonyme Bewertungen möglich sind oder nicht. Einerseits ist der Wahrheitsgehalt von Bewertungsaussagen für Portalbetreiber oftmals nicht oder nur mit erheblichem Aufwand zu ermitteln, andererseits wird eine „Zensur auf Zuruf“ regelmäßig abgelehnt. Zu Ärzteportalen hat sich inzwischen eine umfangreiche Rechtsprechung entwickelt, die sowohl der Meinungsfreiheit als auch dem Schutz der Persönlichkeitsrechte Rechnung tragen soll.

Kommentieren trotz Mandatsgeheimnis

Eine weitere Reaktionsmöglichkeit ist das Verfassen eines eigenen Kommentars, der unter oder neben der ursprünglichen Bewertung veröffentlicht wird. Als Rechtsanwalt denkt man da unweigerlich an die anwaltliche Verschwiegenheit, die gem. § 2 Abs. 1 Berufsordnung der Rechtsanwälte (BORA) schließlich auch über die Beendigung des Mandates hinaus gilt.

Allerdings liegt kein Rechtsverstoß vor, soweit Tatsachen gar nicht geheim oder geheimhaltungsbedürftig sind. Auch Äußerung mit Einwilligung des betroffenen Mandanten bleiben erlaubt. Ob in der Abgabe dessen eigener Bewertung schon die (konkludente bzw. mutmaßliche) Einwilligung gesehen werden kann, dass der Anwalt weitere Details über das Mandat preisgeben darf, darüber lässt sich im Einzelfall streiten. Unabhängig davon sind aber auch Angaben zulässig, soweit sie zur Wahrnehmung berechtigter Interessen erforderlich sind. Als Beispiel nennt § 2 Abs. 3 b) BORA ausdrücklich die Verteidigung in eigener Sache.

Betroffene Anwälte sollten allerdings nicht vorschnell oder emotional kommentieren. Konkrete Überlegungen, welche Angaben an dieser Stelle der Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden, sind unerlässlich. Oft genügt auch ein allgemein gehaltenes kurzes Bedauern, dass der Mandant wohl nicht zufrieden war, eventuell verbunden mit einem nochmaligen Gesprächsangebot.

Wichtig ist, dass der Kommentar angemessen formuliert wird. Mit einer unwirschen oder unfreundlichen Antwort macht man vielleicht seinem Ärger Luft, eine Empfehlung für potenzielle neue Mandanten ist dies aber sicherlich nicht. Auch positive Bewertungen lassen sich kommentieren. Schon ein kurzes „Vielen Dank“ zu positiven Bewertungen zeigt, wie wichtig dem Anwalt die Zufriedenheit seiner Mandanten ist. Das überzeugt auch andere Interessenten und führt so zu neuen Mandanten.

Armin Dieter Schmidt
Rechtsanwalt und Syndikus bei www.anwalt.de

GbR, Partnerschaftsgesellschaft, PartGmbB oder GmbH?

Übersicht Rechtsformen Rechtsanwaltskanzlei Artikel professionelles-kanzleimanagement.de

Welche Rechtsformen kommen für eine Rechtsanwaltskanzlei in Frage? Ein Überblick.

Im Einzelnen kann eine Abgrenzung beziehungsweise Gegenüberstellung der divers in Frage kommenden Rechtsformen entscheidungsrelevante Aspekte hervorbringen. Dieser Artikel soll Ihnen einen ersten kurzen Überblick geben. Falls Sie sich detaillierter informieren möchten, empfehle ich Ihnen den weiterführenden Beitrag zum kostenlosen Download auf dieser Seite.

1.  Gesellschaft bürgerlichen Rechts als Mutter aller Gesellschaften

Als Ursprungsform der Freiberuflergesellschaft gilt die GbR, welche auch als „BGB-Gesellschaft“ geläufig ist.

Vorteil der GbR ist neben der Gewerbesteuerfreiheit vor allem auch die aufgrund des Zusammenschlusses größer erscheinende Sozietät und die kostengünstige, schnelle Gründung.

Die GbR hat als Personengesellschaft steuerlich den Vorteil, dass weder Körperschafts- noch Gewerbesteuer anfallen, sodass lediglich eine Besteuerung der Umsätze allein auf Ebene der Gesellschafter im Rahmen ihrer jeweiligen Einkommensteuer erfolgt.

Der zunächst attraktiv wirkende Aspekt der Haftungsverteilung – ein Mitgesellschafter steht in der Haftung nicht mehr alleine – kann aber brisante Problemfelder generieren, insbesondere für jene, die gegebenenfalls aufgrund analoger Anwendung des § 128 HGB für die beruflichen Fehler eines Mitgesellschafters akzessorisch und als Gesamtschuldner einzustehen haben  (). Zudem haftet gemäß § 130 HGB analog ein eintretender Gesellschafter auch für Verbindlichkeiten, die bereits vor seinem Eintritt entstanden sind. Außerdem erstreckt sich die Nachhaftung des ausscheidenden Gesellschafters über 5 Jahre gemäß § 160 HGB i. V. m. § 736 Abs. 2 BGB.

Festzuhalten ist somit, dass bei der Gründung der GbR zwar ein erheblich finanzieller und zeitlicher Aufwand eingespart wird, jedoch aufgrund der persönlichen Eintrittspflicht enorme Nachteile bestehen.

2. Die herkömmliche Partnerschaftsgesellschaft

Um die Problematik der Haftung zu verbessern, wurde im Jahre 1994 die Partnerschaftsgesellschaft im damals neuen Partnerschaftsgesetz geregelt. Damit ließ der Gesetzgeber erstmals die Möglichkeit zu, die Haftungsrisiken bei der Ausübung eines freien Berufs kraft Rechtsform zu begrenzen.

Neu – und abweichend von der gesamtschuldnerischen Haftung – ist, dass die Haftung für berufliche Fehler auf denjenigen Partner beschränkt ist, der den schadensverursachenden Fehler begangen hat.

Problematisch ist die Nachweisfähigkeit der Nichtbeteiligung, welche letztlich zum Haftungsausschluss zwingend erforderlich ist. Dies kann nicht zuletzt einem angenehmen Arbeitsklima entgegenstehen.

Auch gilt hier – ähnlich wie bei der GbR, dass der mit dem Auftrag befasste Partner schlimmstenfalls auch für einen beruflichen Fehler einstehen muss, der bereits vor seinem Eintritt in die Partnerschaft begangen wurde.

Abgrenzend zur GbR ist außerdem auf den umfassenden Gründungsaufwand hinzuweisen.

Zusammenfassend stellt die Partnerschaft zwar eine Möglichkeit dar, die Haftung zu beschränken, jedoch ist deren Umsetzung in der Praxis oftmals kritisch. Deshalb ist immer öfter eine aufgrund der Niederlassungsfreiheit mögliche Flucht in die britische Limited Liability Partnership zu verzeichnen.

Die ausländische Rechtsform gewährt zwar den Haftungsausschluss, dennoch können aufgrund des britischen Rechts Schwierigkeiten und erhöhte Kosten entstehen, wie beispielsweise, dass ein englischer Jahresabschluss erfolgen muss.

3. Partnerschaft mit beschränkter Haftung und LLP

Mit der Partnerschaftsgesellschaft mit beschränkender Berufshaftung ( PartGmbB) besteht seit 2013 eine deutsche Alternative zur LLP. Diese Rechtsform hält aufgrund einer geänderten Art der Haftungsbeschränkung neue Perspektiven in der Wahl der Rechtsform parat: Für Berufsausübungsfehler haftet nur die PartGmbB. Zu beachten ist nach wie vor jedoch die gesamtschuldnerische, persönliche Haftung der Partner für andere unternehmerische Verbindlichkeiten.

4. Gesellschaft mit beschränkter Haftung

Hiervon insbesondere unterscheidet sich die Gesellschaft mit beschränkter Haftung, deren Haftung bekanntlich auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt ist. Allerdings besteht bei einer GmbH neben dem Registereintrag auch die Pflicht zur Publizität.

Auch steuerlich hebt sich die GmbH von den zuvor genannten Rechtsformen ab. Aufgrund des gewerblichen Tätigwerdens fällt Gewerbesteuer an. Dies hat wiederum zur Folge, dass nach vereinbarten Entgelten keine Umsatzsteuer bei den einzelnen Gesellschaftern anfällt.

5. Fazit

Für die Entscheidung für eine Rechtsform spielen viele Faktoren eine wichtige Rolle: gesetzliche Vorgaben, steuerliche Aspekte, Gründungsaufwand, vor allem aber die Regelung der Haftung. Um final die passende Rechtsform zu wählen, sind die Vor- und Nachteile der einzelnen Rechtsformen hinsichtlich der individuellen Bedürfnisse abzuwägen.

Die einzelnen Rechtsformen mit ihren Besonderheiten werden in einem weiterführenden Beitrag, der auf dieser Webseite zum kostenlosen Download zur Verfügung steht, detailliert erörtert.

Rechtsanwalt Dr. Niels George
Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
Fachanwalt für Steuerrecht, George & Partner mbB Rechtsanwälte, Berlin

Die Rechtsformen im Detail.

Eine Entscheidungshilfe von RA Dr. Niels George zur Auswahl der geeigneten Rechtsform für Ihre Kanzlei als Text-Download.

Warum Sie sich mit Kanzleicontrolling beschäftigen sollten

Controlling rationalisiert Entscheidungen. Aber die Entscheidungen treffen Sie und nicht die Zahlen.

Dass das Thema Controlling in Anwaltskanzleien seit geraumer Zeit „en vogue“ ist, liegt daran, dass der Rechtsberatungsmarkt sich ändert. Noch als Weiland Günter Strack als Dr. Dieter Renz seine ersten Fälle für Zwei im ZDF übernahm, war die Anwalts­zulassung mehr oder weniger Garant für ein gutes Auskommen – aber diese Zeiten sind vorbei.

Das Interesse an Kanzleicontrolling ist nicht nur eine Folge wirtschaftlichen Druckes

In vielen Kanzleien sinken die Umsätze oder steigen zumindest weniger schnell als die Kosten. Aber es liegt nicht nur am größeren wirtschaftlichen Druck, dass das Thema Kanzleicontrolling in den Fokus gerückt ist. Zu­neh­mend setzt sich die Erkenntnis durch, dass zur Verbesserung der Ab­läufe – und damit der Qualität und Schnelligkeit der Erbringung der anwaltlichen Dienstleistung – fundierte Informationen hilfreich sind.

Dass die Rechtsberatungsbranche im Umbruch ist, ist mittlerweile eine Binsen­weisheit. In den zurückliegenden Jahrzehnten war das Berufs­bild des Rechts­anwalts erheblichen Veränderungen unterworfen – sowohl hin­sichtlich des anwaltlichen Selbst­verständnisses als auch hinsichtlich der Anford­erungen der Mandanten.

Nicht-anwaltliche Dienstleister und technolo­gie­getriebene Online-Beratungs­produkte drän­gen seit Einführung des Rechts­dienst­leis­tungs­gesetzes verstärkt in den Markt. Mit dem, was lange Jahre anwalt­liches Brot-und-Butter-Geschäft war, lässt sich kaum noch Geld verdienen. Gleichzeitig steigt der technische Aufwand in den Kanzleien und damit wiederum die Kosten.

Dies hat letztlich zu einer radikalen Änderung der Struktur des Anwalts­marktes geführt. Die Kanzleien werden tendenziell größer und spezi­alisierter. Das klassische Anwaltsbild hat sich zusehends aufgelöst und immer weiter ausdifferenziert – auch wirtschaftlich: während einer­seits etwa 4 % bis 5 % der Rechts­an­wälte rd. 40 % der Hono­rare verein­nahmen, ist andererseits die wirtschaftliche Lage in vielen An­walts­kanzleien zuneh­mend schwierig.

Soweit wir heute sehen können, sieht sich unser Beruf auch in der Zukunft erheblichen Veränderungen ausgesetzt:

1) Es ist damit zu rechnen, dass der Wettbewerb unter den An­bietern juris­tischer Dienstleistungen sich weiter verschärfen wird – einer­seits aufgrund fort­schrei­tender De­re­gu­lier­ung, aber auch auf­grund gestie­gener Erwartungen der Mandanten und vor allem durch Ent­wick­lungen im Bereich legal-tec. Zudem wird der Wett­bewerb zu­neh­mend ent­lo­ka­lisiert und internationalisiert.

2) Die Stan­dardisierung anwaltlicher Dienstleistungen wird – zu­min­dest in Teil­berei­chen – zunehmen, was wiederum Aus­wirkungen auf die Honorar­politik der Kanzleien haben wird.

3) Das Spektrum der anwaltlichen Tätigkeit wird, ebenso wie die inter­disziplinäre Zusammenarbeit, weiter zunehmen. Die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts zur Sozietät zwischen Anwälten und Ärzten/Apothekern aus Januar 2016 (BVerfG, Beschl. v. 12.1.2016, Az. 1 BvL 6/13) hat die Tür weit aufgestoßen.

4) Im Zuge dieser Entwicklung werden wirtschaftliche Fragen für die Kanzlei­en ebenfalls deutlich an Bedeutung gewinnen. Angesichts des Preis­drucks wird die Kenntnis der Profitabilität einzelner Man­date wichtiger, da diese entscheidende Hinweise auf den Ver­änderungs­bedarf bei Man­dats­annahme und Honorar­ver­hand­lungen gibt. Auch das dürfte insgesamt zu einer weiteren Profes­sionali­sierung der Ver­waltungs­strukturen führen.

Was ist Kanzleicontrolling?

Controlling bezieht sich auf das englische Verb „steuern“. In der Betriebswirtschaft meint es eine Teilfunktion der Unternehmens­führung die darauf abzielt, das Management mit den not­wendigen Informationen und Instrumenten zu versorgen.

In diesem Umfeld hilft Ihnen Controlling – wo es vielleicht vor ein paar Jahren noch nicht nötig war – indem es die nötigen Infor­mationen liefert und Ihnen hilft, die richtigen Verhaltens­anreize zu setzen. Es ist also ein Werkzeug um Ihnen zu helfen, bessere Ent­scheidungen bei der Führung Ihrer Kanzlei zu treffen; denn wer ein Unter­nehmen führt, braucht die richtigen Informationen – das gilt für Anwalts­unternehmen ebenso wie für alle anderen.

Das greifbare Ergebnis ist ein kanzleispezifisches Reporting – also ein Berichtssystem, das passend zu den Besonderheiten Ihrer Kanzlei und Ihren Zielen die geeigneten Steuerungs­impulse liefert und sicherstellt, dass die relevanten Daten der richtigen Person zur richtigen Zeit zur Verfügung gestellt werden.

Es geht also um zwei Aspekte: Zum einen darum, dass die Kanzleiführung den Überblick über bestimmte betriebliche Kenngrößen behält und zum anderen um Verhaltenssteuerung. Kanzleicontrolling liefert also auch so etwas wie einen laufend aktualisierten Wegweiser, der dem Einzelnen hilft, die Ziele der Kanzlei nicht aus den Augen zu verlieren.

Aber hat ein guter Anwalt das nicht sowieso im Gefühl? Er kennt doch schließlich seine Mandanten und seinen „Laden“.

Bauchgefühl und Rationalität

Ja und Nein. Das eigene Baugefühl ist wichtig – aber es versagt angesichts der Fülle der Einzelinformationen, mit denen es jeder von uns täglich zu tun hat. Diese Informationen müssen zunächst einmal verdichtet werden, damit Sie vor lauter Bäumen den Wald nicht aus dem Blick verlieren.

Zudem sind menschliche Gehirne nicht besonders gut im Umgang mit Zahlen und statistischen Zusammenhängen – eine Schwäche, unter der übrigens trotz anders lautender Gemeinplätze nicht nur Juristen leiden. In diesem Bereich führt uns unsere Intuition häufig in die Irre; Hans-Peter Beck-Bornholdt und Hans-Her­mann Dubben haben darüber eine Reihe wunderbar unterhaltsamer Bücher ge­schrieben: „Der Hund, der Eier legt. Erkennen von Fehlinformation durch Querdenken“, „Mit an Wahrscheinlichkeit grenzender Sicherheit. Logisches Denken und Zufall“ und „Der Schein der Weisen: Irrtümer und Fehlurteile im täglichen Denken“.

Dazu zwei Beispiele, die Sie prima bei der nächsten Soziensitzung zum Besten geben können (und die ich dem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ von Daniel Kahnemann entliehen habe).

Als Studenten der amerikanischen Eliteuniversitäten Harvard, MIT und Princeton in einem Test gefragt wurden, wie viel der Ball kostet, wenn ein Ball und ein Schläger zusammen 1,10 $ kosten und der Schläger einen Dollar mehr kostet als der Ball, lagen über 50 % der Befragten daneben: Sie hatten intuitiv auf 10 Cent getippt (richtige Lösung 5 Cent). Bei Universitäten mit weniger strengen Auswahl­kriterien lag die Rate derer, die falsch geantwortet hatten bei über 80 %.

Unsere „Unfähigkeit“ Zahlen zu begreifen, zeigt sich noch stärker bei nicht linearem Wachstum. Oder hätten Sie gedacht, dass, wenn man ein Blatt Papier 50 Mal in der Mitte faltet, der Stapel fast 2/3 der Strecke von der Erde bis zur Sonne hoch ist (250 * 0,1 mm – der Dicke von Schreibmaschinenpapier)? – Vorausgesetzt jedenfalls, Sie finden ein Papier, das groß genug ist.

Auf dieser Webseite rechts finden Sie für den praktischen Einstieg in Ihr eigenes spezifisches Kanzleicontrolling einen weiteren Text zum Herunterladen. Darin erfahren Sie, welche Fragen Ihr Kanzleicontrolling beantworten muss.

Diese Fragen sollte Ihr Kanzleicontrolling beantworten!

Erfahren Sie in diesem Text-Download von Dr. Schnee-Gronauer die nächsten Schritte für den praktischen Einstieg in Ihr Kanzleicontrolling.

Dr. Andreas R. J. Schnee-Gronauer
Rechtsanwalt & Diplom-Ökonom Dr. Schnee-Gronauer entwickelt Lösungen für Nachfolge, Risikosteuerung und bei Krisen.

Die Frist, die Rechtsanwaltsfachangestellte und Legal Tech.

Frau mit Wecker am Schreibtisch
Viele Legal Tech Angebote werden vor allem aus Mandantensicht entwickelt, berücksichtigen aber kaum die rechtssichere Kanzleiorganisation. Bis es eine virtuelle Anwaltsassistentin gibt, die die Fristen berechnen und notieren kann, wird es also noch eine Weile dauern.

Während die Rechtsanwälte noch nach einer gut ausgebildeten Rechtsanwaltsfachangestellten für die rechtssichere Berechnung und Notierung der Fristen in ihren Kanzleien suchen, erfinden die Startup Visionäre im Rahmen der „Berlin Legal Tech“ Konferenz Ende 2016 vorsorglich schon mal die virtuelle Kanzlei-Assistentin. Sie hört auf den Namen „RenoJane“[1]. Zugegeben, sie hört noch nicht so richtig, zum einen versteht sie nur Englisch zum anderen ist sie auch noch etwas begriffsstutzig:  „Sorry, I don´t understand!“ Falls Sie sich jetzt gerade fragen, wer um Himmels Willen „RenoJane“ ist, hier ein kleiner Ausblick in die Kanzleiorganisation der Zukunft.

Virtuelle Assistentinnen

„RenoJane“ könnte die kleine Schwester von „Siri“ aus dem Apple Mutterhaus oder die jüngste Tochter von „Alexa“ der Amazon Väter sein. Beides sind auf Befehl plappernde und zuweilen etwas zickige Assistentinnen. Die eine lauert in Ihrem iPhone, die andere sitzt auf einem Sideboard in Ihrer Wohnung und will ständig mitreden. Sie können die Damen alles fragen, aber sie antworten nur so geschickt, wie Sie es von Ihnen gelernt haben. Was Sie den Schwestern nicht richtig beigebracht haben, können sie nicht verstehen. „Sorry, I don´t understand!“ Das ist in etwa so wie beim Phonodiktat.

Natürlich greifen Siri und Alexa zusätzlich auf Unmengen an Informationen aus dem Internet zu und so recherchieren die mit Daten gefütterten Assistentinnen schnell, umfangreich und vielfältig – vorausgesetzt man hat sie gut ausgebildet. Üben, üben, üben – solange bis die Kommunikation zwischen ihr und ihrem Ansprechpartner stimmt.

Das kommt Ihnen als Anwalt doch sicher sehr bekannt vor. Ausbilden, anweisen, kontrollieren, üben und hämmernde Wiederholungen, das gehört gegenüber Ihrem Kanzleipersonal zu Ihren anwaltlichen Berufspflichten.

„Vor der Überlassung der Fristenkontrolle muss der Anwalt mit der ausgewählten Fachkraft die konkrete Vorgehensweise erörtern und dies auch schriftlich festlegen sowie die Mitarbeiterin auf Kenntnis der relevanten Fristen und Fristenberechnung prüfen.“ [2]

Sie dürfen zwar bestimmte Aufgaben delegieren, bleiben aber in der Verantwortung.  Wer weiß dies besser als die Haftpflichtversicherer? Das Fristversäumnis ist immer noch der häufigste Haftungsfall und viel zu oft ein Organisationsverschulden in der Kanzlei.  Genau deshalb wünscht sich der Anwalt ja so ein „Fristenwesen“, was für ihn die Fristen sorgfältig und zuverlässig berechnet und notiert. Dem BGH im eigetretenen Haftungsfall nachvollziehbar, lückenlos und zweifelsfrei zu belegen, dass das Fristversäumnis der Partei unverschuldet war, ist übrigens an eine kurze 2-Wochen-Frist gebunden und im Falle eines Organisationsverschuldens ausgeschlossen. Im dem zur Wiedereinsetzung der Frist führenden Ausnahmefall des  „Büroversehens“  handelt es sich um eine persönliche Nachlässigkeit einer ansonsten nachweislich zuverlässigen, sorgfältig ausgesuchten und überwachten Rechtsanwaltsfachangestellten. Es ist also ganz im Sinne des Anwalts, die Fristennotierung zu delegieren. Vorausgesetzt er hat so ein „Fristenwesen“. Leider werden die ja immer rarer, vor allem die gut ausgebildeten und geübten.

Was macht man, wenn man für (wenig) Geld und gute Worte keine Rechtsanwaltsfachangestellte mehr findet? 

Man kann selbst eine ReNo ausbilden, man könnte seiner Rechtsanwaltsfachangestellten mehr Gehalt zahlen oder in moderne Technik investieren. Leider kostet alles Geld. Selbst auszubilden wäre die nachhaltigste Investition in die Zukunft, Mitarbeiterbindung ist in jedem Fall die sicherste und unterm Strich die kostengünstigste. Die Rechtsanwaltsfachangestellte wäre ja unter Umständen schon glücklich, wenn man ihr Können nicht auf die haftungsrelevante Fristennotierung reduzieren würde.

Rettung durch Digitalisierung?

Könnten Sie sich in Ihren kühnsten Träumen vorstellen, mit einer virtuellen Assistentin zusammen zu arbeiten und sich am Ende des Tages darauf zu verlassen, dass sie alle Fristen rechtssicher in den Fristenkalender und in das Anwaltsprogramm notiert hat? Kann diese digitale Zauberfee am Ende  auch eine Wiedereinsetzung in den vorigen Stand beim BGH bewirken? Was ist, wenn der Strom ausfällt, das Netz zusammenbricht oder ein digitaler Fehler passiert? Bis das alles technisch richtig läuft, verlassen Sie sich bitte auf die per Hand geführten Fristenkalender [3] . Erfahrungsgemäß kennt Ihr Kanzleisoftwareanbieter die kurze-2-Wochen-Frist vom BGH nicht und sieht auch keine Möglichkeit, Ihre Fristen fristgemäß aus dem System zu reproduzieren. Dann stehen Sie mit dem Fristversäumnis und Ihren Berufspflichten ganz allein vor dem Bundesgerichtshof.

Erst kam beA und nun auch noch RenoJane?

Zum Glück ist das mit der virtuellen Assistenz ferne Zukunftsmusik. Erfahrungsgemäß dauern solche Veränderungsprozesse so lange, bis wir beim Start des Programms den Beginn der Einführung  schon vergessen haben. Manchmal muss auch von ganz oben erst einmal eine Frist gesetzt werden. Wir erinnern uns an beA. Aber auch die Neufassung der Verordnung zur Ausbildung der Rechtsanwalts- Notar- und Patentanwaltsfachangestellten hat über ein Vierteljahrhundert gebraucht; selbst als man sich dazu entschlossen hatte, vergingen noch einmal 5 Jahre. Wir können uns also beruhigen, denn die meisten, der heute lebendigen Fristenwesen, werden längst im Ruhestand sein, wenn RenoJane ihre Arbeit aufnimmt. Obwohl andererseits – viele ReNos werden dann wohl in Altersteilzeit oder auf Minibobasis ihre dürftige Rente aufbessern müssen. Denn bei den bisher gezahlten Durchschnittsgehältern der ReNoPat Berufsgruppe wird das für einen entspanntes Leben nicht ausreichen oft nicht einmal zum Überleben.

Digitalisierungsgespenster und Fristenwesen

RenoJane ist ein Experiment von Programmierern und Juristen, das von den Beteiligten im Rahmen eines „Hackathons“ innerhalb von 48 Stunden entwickelt wurde. Thema „Digitalisierung juristischer Dienstleistungen“. Die Legal Tech Szene wabert ja nun schon länger durch die digitalen Medien, auf den Spuren von Fin Tech und gefolgt von Insur Tech. Es ist von Gründungen und ersten Insolvenzen die Rede, von Kapitalgebern und Verhinderern. Viele Artikel beginnen mit bösen Vorahnungen und beschreiben die  „Gespenster der Digitalisierung“.

Aber ich kann Sie beruhigen, man kann nichts entwickeln und digitalisieren, was man nicht selbst weiß und nicht genau versteht.

„die allgemein in Kanzleien vorzufindende Organisationsstruktur basiert ausschließlich auf Übung und ist für gewöhnlich nur im Kopf des ausführenden Mitarbeiters oder Berufsträgers abgebildet“[4]

Das Wissen der Kanzleiorganisation ist im Kopf des Anwalts! Es da heraus zu bekommen und es in einer Arbeitsanweisung oder gar in ein Kanzleihandbuch schriftlich niederzulegen ist ein Kunststück, zuweilen ein Kraftakt und nicht selten unmöglich. Die Rechtsfachwirtinnen und Rechtsanwaltsfachangestellten, die mit Qualitätsmanagement und ISO Zertifizierung betraut sind, dürfen sich an dieser Stelle mal auf die Schulter klopfen.

Berufsrecht und Legal Tech

Wenn nun Softwareentwickler, Betriebswirte und Juristen einer virtuellen Kanzlei-Assistenten Aufgaben zurufen, dann wird aus der „Frist“ schnell mal ein „Termin“. Was den Rechtsanwalt stutzig macht. Von den Fehlern, die auf Sprachverständnissen beruhen, mal ganz abgesehen. Solange die digitalen Angebote der Legal Tech Start-ups nicht die anwaltlichen Berufspflichten berücksichtigen und absichern, werden sie beim Rechtsanwalt wenig Akzeptanz finden – und das zu Recht. Angebote zu entwickeln, die schneller, transparenter, überall verfügbar und kostengünstiger sind, ist aus Sicht der Mandanten zu begrüßen, aber beleuchtet nur eine Seite der anwaltlichen Tätigkeit. Die rechtssichere Kanzleiorganisation ist eine andere. Bis es eine virtuelle Anwaltsassistentin gibt, die die Fristen berechnen und notieren kann, wird es also noch eine Weile dauern.

Und selbst dann stellt sich ja die alles entscheidende Frage: Wer haftet in diesem Fall für das Fristversäumnis? Gewährt der BGH Wiedereinsetzung in den vorigen Stand, weil RenoJane am Montag einen schlechten Tag hatte?

Marion Proft
Marion Proft sieht sich mit ihrem Unternehmen LegalProfession als Begleiterin im Univer§um der juristischen Berufe. Sie ist zertifizierte Vermittlerin zwischen Ausbildung, Studium und Beruf und arbeitet als Persönlichkeitstrainerin und Bewerbungscoach.

[1] http://www.lto.de/recht/hintergruende/h/legal-tech-hackathon-berlin-start-ups-chatbot-sprachsteuerung-software/
[2] https://www.haufe.de/recht/kanzleimanagement/antrag-auf-wiedereinsetzung-bei-versaeumter-frist-vorgehen-im-ern_222_79796.html
[3] https://www.haufe.de/recht/kanzleimanagement/anwalts-albtraum-der-elektronische-fristenkalender-faellt-aus_222_312062.html
[4] DAV Ratgeber. Kanzleimanagement: Die eigene Kanzlei. S. 430

Organisationshandbuch für die Rechtsanwaltskanzlei – altbacken oder eigentlich hoch aktuell?

Kanzleimeeting
Die explizite Festlegung der Kanzleiorganisation in einem Organisationshandbuch ist eine hervorragende Grundlage für die Digitalisierung der Arbeitsabläufe.

Anlässlich einer Fortbildungsveranstaltung erklärte mir ein Kollege, dass ein Organisationshandbuch in Rechtsanwaltskanzleien lediglich etwas für „Organisations-Freaks“ oder „Bleistiftspitzer“ seien. Er sei bisher sehr gut ohne ausgekommen, für so etwas habe er keine Zeit, die Arbeitsbelastung sei auch so schon viel zu hoch. Tatsächlich? Hätte ich eigentlich fragen sollen, habe es mir aber verkniffen. Stattdessen fragte ich den Kollegen, wie er denn die vielen digitalen Neuerungen organisatorisch einführen wolle, wie zum Beispiel beA, Onlineakte, Terminvergabe übers Internet, digitales Diktat oder gar die vollständig digitale Akte?

Ich bin überzeugt, dass nicht wenige Inhaber oder Partner von Rechtsanwalts-Unternehmen so oder ähnlich, wie der Kollege, denken. Andere wiederum erkennen vielleicht die Notwendigkeit, sich besser zu organisieren, finden aber weder die Zeit noch die Energie, noch die Unterstützung in der Kanzlei, sich um eine bessere Dokumentation der Abläufe zu kümmern.

In meiner jahrzehntelangen Berufstätigkeit – zunächst in einem Tochterunternehmen eines kanadischen Konzerns – war und bin ich immer für die internen Strukturen und Organisationsabläufe (damals hieß das „corporate affairs“) zuständig gewesen und habe verschiedenste Organisationsformen vorgefunden, die aber stets sorgfältig dokumentiert waren, also in Handbüchern. Deshalb ist es für mich eine Selbstverständlichkeit gewesen, von Anfang an in unserer Kanzlei (zehn Rechtsanwält/innen, davon zwei Anwaltsnotare) die gesamte Organisation in einem Handbuch zu dokumentieren.

Ich glaube im Übrigen, dass in vielen Kanzleien zwar kein explizit eingeführtes Kanzleihandbuch existiert, tatsächlich jedoch die Organisationsstrukturen schriftlich dokumentiert werden, zum Beispiel durch verbindliche schriftliche Arbeitsanweisungen.

Strukturierte Organisationsabläufe als unternehmerische Basis

Es dürfte nicht zu bestreiten sein, dass die Konkurrenzfähigkeit einer Anwaltskanzlei nicht nur von den individuellen Fähigkeiten der Berufsträger abhängt, sondern auch von ihren Fähigkeiten als Unternehmer. Dazu gehört selbstverständlich die ständige Anpassung an die Modernisierung und Technisierung (sprich: Digitalisierung) unserer Arbeit.

Allein in den letzten Jahren mussten in kurzen Abständen Entscheidungen über die Neueinführung von Technologien getroffen werden:

  • Einführung einer Anwender-Software (kaum vorstellbar, dass es immer noch Kanzleien geben soll, die keine Software benutzen)
  • die Frage, wie Diktate erstellt werden (immer noch analog oder digital oder vermittels Dragon Dictate),
  • E-Mail, EGVP, beA, beN,
  • Einführen der sog. Onlineakte,
  • Terminvergabe übers Internet
  • Optimierung des Internetauftritts etc.
  • Einführung von Heimarbeitsplätzen

Dieser Entwicklung darf man sich nicht verschließen, schon gar nicht, wenn man wettbewerbsfähig bleiben will. Wenn ich mir vorstelle, dass mit immer kürzerer Taktrate auch künftig Neuerungen eingeführt werden müssen, kann das zuletzt nur zum Chaos führen, es sei denn: Es existieren gut strukturierte Organisationsabläufe, in die Neuerungen, die die bisherigen Abläufe ersetzen oder ergänzen sollen, eingeführt werden können.

Was spricht eigentlich für und was gegen die Einführung eines Orga-Handbuches?

Der Aufwand bei der Erstellung eines Kanzleihandbuches

Kümmern wir uns zunächst um die unübersehbaren Nachteile, die viele Kanzleiinhaber davon abhalten, ein Kanzleihandbuch einzuführen:

  1. Die Einführung ist mit großem Zeitaufwand verbunden. Keine Frage. Eine aufwändige Ist-Analyse ist unvermeidlich und zeigt in der Regel, dass viele Organisationsabläufe zwar „irgendwie“ funktionieren, aber nicht wirklich sorgfältig durchdacht sind, sondern sich im Laufe der Jahre entwickelt und oft auch verselbständigt haben. Wer sich dieser Mühe unterzieht, wird vielleicht mit Erschrecken feststellen, dass Mitarbeiter und Teams häufig eigene „Lösungen“ gefunden haben, die zwar meistens funktionieren, weil sie pragmatisch sind, aber ein außerordentlich hohes Fehlerrisiko und damit Haftungsrisiko beinhalten. (Frage des Inhabers, sobald etwas fehlerhaft lief: „Wie macht Ihr das eigentlich sonst?“).
  2. Nach der Ist-Analyse muss dann mühevoll in zeitaufwändigen Diskussionen unter den Partnern und mit den Angestellten jeder einzelne Ablauf strukturiert, formuliert, geprüft (unter anderem unter Beachtung der aktuellen Haftungsrechtsprechung) schließlich verabschiedet werden. Damit Sie einen Eindruck bekommen, was alles geregelt werden muss, hier die Mindestanforderungen an Ihre Organisation und damit an ein gegebenenfalls einzuführendes Handbuch:
    • Arbeitsabläufe: wie funktioniert die Kanzlei eigentlich;
    • Zuständigkeiten und Kompetenzen: wer darf worüber entscheiden, wer vertritt wen;
    • Pflege der Mandanten, der Mandate;
    • Aktenumlauf von der Anlage bis zur Vernichtung;
    • sicherer Posteingang und Postausgang
    • Wiedervorlagen, Fristen, Aufgaben, Diktate usw.

    Diese Aufzählung ist keineswegs vollständig.  Nicht unerwähnt bleiben muss, dass Sie auf jeden Fall auch Ihre Unternehmenskultur formulieren müssen, also postulieren, nach welchen Grundsätzen Sie Ihren Beruf gemeinsam ausüben und nach welchen Regeln Sie den Umgang mit Mandanten, Gerichten pflegen usw.

  3. Wenn Sie sich schließlich der Mühe einer Ist-Analyse und der Einführung des Handbuches unterzogen haben, ist es zukünftig auch noch erforderlich, das Handbuch zu pflegen und an Änderungen der Bedingungen anzupassen (zum Beispiel an jeweils geänderte Haftungsrechtsprechung, gesetzliche Änderungen, Neueinführung von Technologien, wie z. B. beA oder beN). Hierfür muss eine Person oder ein Team verantwortlich sein und regelmäßig Zeit investieren.

Der Nutzen eines Organisationshandbuches

Lohnt sich denn dieser ganze Aufwand wirklich? Es läuft doch, was sollte mich also bewegen, mich dieser Mühe zu unterziehen, was ist denn so vorteilhaft an der Einführung eines Organisationshandbuches, dass es die Nachteile mindestens ausgleicht? Wo sind also die Vorteile?

  1. Bereits eine sorgfältige Ist-Analyse deckt Organisationsmängel gnadenlos auf und führt zwangsläufig dazu, dass Arbeitsabläufe geändert und/oder angepasst werden, also mit den Kollegen und Mitarbeitern formuliert und verabschiedet werden müssen. Glauben Sie mir: Sie schlafen anschließend deutlich besser, weil die Ungewissheit darüber, ob ihre Organisation den erforderlichen Anforderungen entspricht, gewichen ist.
    Ist das geschafft, ist der Weg zu einem Organisation-Handbuch nicht mehr weit. Existiert das Handbuch erst einmal und wird es regelmäßig gepflegt (was dann nur noch wenig Aufwand ist) können Sie sicher sein, dass die Organisationsabläufe den Anforderungen der Rechtsprechung genügen.
  2. Auch arbeitsrechtlich stellt ein verbindlich eingeführtes Handbuch einen sicheren Maßstab für die Verpflichtungen Ihrer Kollegen und Mitarbeiter dar. Es wird des Weiteren verhindert, dass Mitarbeiter auf die Idee kommen, sich selbst zu organisieren oder das in Ihrer Kanzlei innerhalb einzelner Teams sog. „Insellösungen“ entstehen; ein Standardproblem in größeren Organisationen, besonders, wenn ein Unternehmen mehrere Stockwerke oder gar Standorte hat.
  3. Wer mit dem Gedanken spielt, seine Kanzlei zertifizieren zu lassen, kommt im Übrigen um ein solches Handbuch ohnehin nicht herum. Auch wenn es zum Sinn einer „Zertifizierung“ viele unterschiedliche Meinungen gibt, sind Kanzleien, die im Schwerpunkt für Unternehmen tätig sind, irgendwann gezwungen, sich der Mühe einer Zertifizierung (also der Einführung eines Handbuches) zu unterziehen, da immer mehr Unternehmen aufgrund ihrer eigenen Qualitätsanforderungen nur noch Berater beauftragen dürfen, die eine entsprechende Zertifizierung nachweisen können.
  4. Wir alle üben unseren Beruf letztendlich aus, um unseren Lebensunterhalt zu sichern (nicht nur deshalb, aber hauptsächlich). Ich bin sicher, dass eine gut strukturierte und dokumentierte Büroorganisation „unter dem Strich“ deutliche wirtschaftliche Vorteile bringt. Gut durchdachte Arbeitsabläufe – verbunden mit einer modernen Anwender-Software (unverzichtbar) – ersparen Personalkosten. Die Arbeit geht leichter von der Hand und macht mehr Spaß, wenn sie gut und zuverlässig organisiert ist und Zuständigkeiten klar definiert sind.
  5. Berufsanfänger und Wechsler werden sehr schnell eingearbeitet, Vertretungen funktionieren bei Urlaub oder Krankheit wesentlich reibungsloser. Fruchtlose Diskussionen über Organisationsabläufe werden in der Zukunft auf ein Minimum reduziert.
  6. Mit Sicherheit lesen Sie auch regelmäßig die Entscheidungen der Obergerichte zur Anwaltshaftung. Häufig geht es ja um versäumte Widereinsetzungsfristen und dem vergeblichen (manchmal auch kläglichen) Versuch, die durch Organisationsmängel verursachte Fristversäumung noch zu retten. Bei einer gut dokumentierten und kontrollierten Organisation dürften derartige Fehler weitestgehend vermieden werden, jedenfalls dürfte Ihnen kein Organisationsverschulden mehr vorgeworfen werden.
  7. Zur Zertifizierung ist es dann nur noch ein kleiner Schritt.
  8. Im Vergleich zu den bisherigen (ich nenn‘ es einmal „analogen“ Abläufen) wird sich sehr schnell zeigen, dass die Digitalisierung, wenn sie durch vorgegebene Organisationsabläufe gut vorbereitet wird, geradezu zwingend zu Rationalisierungen führt, also zur Ersparnis von Personalkosten und diese sind bekanntermaßen der größte „Brocken“ im Jahresabschluss.

Natürlich muss sich jeder Partner oder Inhaber einer Anwaltskanzlei letztendlich selbst entscheiden, wie er sein Unternehmen organisiert, aber glauben Sie mir: Die Mühe der Einführung eines Organisations-Handbuches lohnt sich wirklich. Ist die Organisation erst sorgfältig strukturiert und in einem Handbuch dokumentiert, läuft die tägliche Arbeit bei allen Rechtsanwälten und Mitarbeitern reibungsloser. Es bleibt deutlich mehr Zeit für die Bearbeitung der Mandate, also mehr abrechenbare Arbeitszeit oder etwas mehr Freizeit – auch nicht schlecht.

Fazit:

Es geht nicht nur darum, im härter werdenden Anwaltsmarkt konkurrenzfähig zu bleiben, sondern möglichst darum, besser zu sein oder besser zu werden als die Wettbewerber. Ohne durchdachte, erprobte und in einem Organisationshandbuch dokumentierte Kanzleiorganisation wird das nur sehr schwer gelingen.

Jochen Kopp
Rechtsanwalt und Notar Jochen Kopp, Rechtsanwälte Kopp und Partner, ist nicht nur Jurist, sondern war vor Gründung seiner Kanzlei auch als Vice President Corporate Affairs für die gesamte interne Organisation eines internationalen Unternehmens tätig.

Ist die E-Akte Anwalts Beitrag zur Digitalisierung?

Anwalt mit Laptop
Ein Baustein der Kanzlei 4.0: Die E-Akte

Eigentlich gilt die Anwaltsbranche als wenig technikbegeistert. Die E-Akte aber ist inzwischen in den meisten Anwaltsbüros mehr oder weniger angekommen.

Ich erhalte meine Eingangspost schon seit über 10 Jahren eingescannt, und somit nicht mehr auf den Tisch, sondern nur noch in mein Mail-Postfach gelegt. „Wiedervorlage mit Akte“ in Papierform? Diese Arbeitsanweisung habe ich zum letzten Mal vor über 17 Jahren erteilt. In einem früheren Büro habe ich gar nahezu komplett papierlos gelebt.

Was meine ich genau mit E-Akte?
Die elektronische oder E-Akte ist das Abbild der Papierakte. Sie enthält alles (oder sollte das zumindest), was die Papierakte auch enthält, also nicht nur den Schriftwechsel mit der Gegenseite, sondern auch Entwürfe, Akten- und Telefonnotizen, Bilder etc. Wo die E-Akte auf dem Rechner liegt, ist ganz unterschiedlich. Es gibt E-Akten, die Bestandteil der Anwaltssoftware sind, sei es nun mit Dokumentenmanagementsystem oder ohne. Aber auch in Büros, die gänzlich ohne Anwaltssoftware auskommen, kann es E-Akten geben. Diese sind dann eben durch ein Unterverzeichnis im Dateimanager verkörpert und werden händisch verwaltet.

Nicht zu verwechseln ist die E-Akte mit der Webakte. Anders als der Name vermuten lässt, ist die Webakte keine Anwaltsakte, die der Anwalt ins Internet stellt, was ja eher eine schreckliche Vorstellung wäre. Vielmehr ist es eine Plattform, deren Hersteller e.consult den sicheren Datenaustausch zwischen Anwalt und Mandant anbietet.

E.consult wird von zahlreichen Anwaltssoftware-Anbietern genutzt; sie haben die Webakte in ihre Anwaltssoftware integriert. Auch bei Unfall- und Rechtschutzversicherern stößt sie offenbar auf Gegenliebe. So kann man aus der Anwaltssoftware heraus Dateien an die Internetplattform senden, von welcher der Mandant sie dann (gegen Passworteingabe natürlich) abrufen kann.
Wenn ich in diesem Artikel über E-Akte spreche, meine ich also nicht die Webakte, sondern nur die E-Akte.

Was ist der Vorteil der E-Akte gegenüber der Papier-Akte?
Die E-Akte ist, wie oben geschildert, für viele im Anwaltsbüro gelebte Realität; und das gilt auch für die kleinen und mittleren Kanzleien. In den gängigen Anwaltsprogrammen ist seit Jahren Standard, dass die elektronische Aktenverwaltung die Papieraktenverwaltung ersetzen oder ergänzen kann. Ihre Vorteile sind zu offensichtlich, als dass man sie sich entgehen lassen könnte:

  • digitale Dokumentenverwaltung und damit Wissensmanagement auf Knopfdruck und über sämtliche Akten
  • ortsunabhängiges Arbeiten, ohne dass man „die richtige“ Akte einpacken muss
  • kostengünstige Aufbewahrung (Speicherplatz statt Regalmetern) und spätere Archivierung

Für den Anwalt war das Papier und die Akte, in dem das Papier verwaltet wird, einstmals eines seiner Hauptproduktionsmittel. Wenn wir in der kleinen und mittelgroßen Kanzlei das Potential der E-Akte immer besser ausschöpfen, können wir in diesem Bereich vielleicht für andere kleine und mittlere Unternehmen – unsere Mandanten – Vorreiter sein, die bisher noch papierorientierter arbeiten. Warum nicht mal einen ungewöhnlichen Erfahrungstausch zwischen den Unternehmer-Mandanten und der Kanzlei starten?

Wer noch nicht ganz bei der E-Akte angekommen ist, erfährt in nächster Zeit weitere Veränderungsimpulse, die ihn weiter in Richtung der umfassenden Nutzung der E-Akte treiben werden.

beA als Antreiber für die vollständige E-Akte
So kündigt die Bundesrechtsanwaltskammer an, dass das besondere elektronische Anwaltspostfach (beA) mit neun Monaten Verspätung am 29.09.2016 an den Start gehen solle.

Unabhängig davon, ob man an dieses Datum glaubt, ist es höchste Zeit, darüber nachzudenken, wie man diesen zusätzlichen Posteingangsweg in die Kanzlei integrieren will. Wenn in einer Kanzlei noch papierbasiert gearbeitet wird – ist jetzt wirklich der Plan, elektronisch eintreffende Schriftsätze auszudrucken und zur Akte zu nehmen? Auf mich wirkt das anachronistisch. Sinnvoller wäre es doch, dies zum Anlass zu nehmen, sämtliche Posteingangsformen zu vereinheitlichen und die Kanzlei auf elektronischen Posteingang umzustellen. Dies umso mehr als zukünftig sogar die Strafakten der Strafjustiz digital geführt werden sollen; auch wenn dies verbindlich erst ab 01.01.2026 gilt.

Post – sei es nun Papierpost, Faxe, beA-Eingänge oder Mails – ist zu digitalisieren und kommt so im elektronischen Posteingang an, wird zur E-Akte gespeichert, die dafür am besten sämtliche Dateiformate (also auch Audio- und Videodateien) aufnehmen kann.

Und die übrige Post?
Kürzlich habe ich entdeckt, dass die Post Privatkunden anbietet, ihre Post zu öffnen, zu scannen und per E-Mail zu verschicken. Seitdem fasziniert mich der Gedanke, die öde Einscannerei aus der Kanzlei zu verbannen und an einen externen Dienstleister auszulagern. Das meiste erledigen wir inzwischen ohnehin per E-Mail. Trotzdem ist die restliche Papierpost lästig.

Das Einscannen ist sicherlich Arbeit, die von Spezialbetrieben mit entsprechender technischer Ausstattung viel effizienter erledigt werden kann. Dass diese mit Datenschutz umgehen können, muss deren Kernkompetenz sein. Kein Unternehmen kann es sich leisten, dass seine Post auf den Jahrmarkt getragen wird. Ich könnte mir vorstellen, dass sich solche Einscannereien bei Aktenvernichtungsbetrieben ansiedeln – diese können dann gleich die Papierpost vernichten und ergänzen so ihr, durch die E-Aktenführung reduziertes, bisheriges Papier-Geschäft.

Es fragt sich natürlich, ob das erlaubt wäre. Schon seit 2015 gibt es zum „Non-legal-Outsourcing“, also der Verlagerung von Kanzleiaufgabe auf externe Dienstleister eine „kleine“ berufsrechtliche Erlaubnis in § 2 BORA. Dass die Dienstleister sorgfältig ausgewählt und regelmäßig geprüft werden müssten, würde ich als normales Berufsverständnis sehen.
So richtig glücklich können die Anwälte mit der momentanen Regelung trotzdem noch nicht sein. Sie regelt, dass entweder die Mandanten zustimmen, die Kanzlei ihre berechtigten Interessen ausüben muss oder die Beauftragung im Rahmen der Sozialadäquanz erfolgt.

Was wohl die Mandanten dazu sagen würden, wenn sie wüssten, dass ihre Post in Zukunft bei einer externen Einscannerei durch die Maschine läuft und dann nur noch elektronisch auf meinem Schreibtisch landet? Das könnte gemischte Gefühle auslösen.

Natürlich hat die Kanzlei ein berechtigtes Interesse daran, ihre Organisation durch die Einbindung externer Dienstleister zu verbessern; und wenn die Deutsche Post AG das anbietet, ist es möglicherweise auch bereits sozialadäquat. Aber das sagt natürlich noch nichts dazu, ob man deshalb schon – geheime – Mandatspost durch Dritte öffnen und digital weiterverarbeiten lassen dürfte. Das hat vielleicht doch eine andere Qualität, als wenn ein EDV-Dienstleister manchmal für die Wartung der EDV in die Kanzleiräume kommt und dort ein Mandantentelefonat mithören kann oder die Kanzlei ihre Mandatsdaten (verschlüsselt) auf einem externen Server ablegt.

Inzwischen gibt es einen Referentenentwurf des BMJV, der sich immerhin mit dem Thema des Zeugnisverweigerungsrechts durch externe Dienstleister beschäftigt. Hier wird auch geregelt, dass das Beschlagnahmeverbot für Anwaltsakten auch dann gilt, wenn diese bei Externen lagern. Anders als teilweise kolportiert, finde ich im Gesetzentwurf – bisher – allerdings noch keine Änderung von § 203 StGB, mit der auch die Strafbarkeit des Geheimnisverrats auf die Externen erstreckt würde. Das bleibt abzuwarten. Jedenfalls gibt es hier offenbar Einsicht darin, dass es sinnvoll ist, die Einbindung von Externen für die Anwaltskanzlei möglichst zeitnah zu umfassend zu regeln, und dann würde wohl auch der Weg zur externen Einscannerei frei.

Formatunabhängige Dokumentation in der E-Akte
Einer der Gründe, weswegen die E-Akte offen für alle Dateiformate sein muss, hängt damit zusammen, dass ich davon ausgehe, dass wir zukünftig mehr über Audio- oder Video-Dateien dokumentieren werden. Nahezu jeder von uns hat sein Smartphone permanent dabei, fotografiert, statt sich Notizen zu machen, oder speichert sich Sprachvermerke.

Ziel muss es sein, das einfach zur Akte speichern zu können – sonst passiert es nämlich nicht.

Noch Zukunftsmusik, aber wenn Konferenzen in virtuellen Räumen einmal Standard werden, wird man diese nicht aufzeichnen, um sie ggf. später als Beweismittel heranzuziehen?

Die E-Akte in der Cloud
Im Jahr 2014 wurde auf dem Anwaltstag in der Arbeitsgemeinschaft Kanzleimanagement noch heftig darüber diskutiert, wie man die mobile Form der E-Akte richtig umsetzt. Soll die Akte zum Mitnehmen in ein PDF-File transportiert werden, das man unterwegs lesen kann? Oder braucht der Anwalt von unterwegs nicht nur Lese-, sondern auch Schreibzugriff in der Akte?

Meine E-Akte liegt schon seit 2008 in einer Cloud, weil standortübergreifendes Arbeiten in der damaligen Kanzlei gefordert war. Die Idee, dass ich vor meinem Aufbruch von der Kanzlei daran denken muss, mir eine Akte als PDF herunterzuziehen, kam mir daher 2014 bereits einigermaßen absurd und wie eine Einschränkung meiner Freiheit vor.

Und die Zukunft?
Dieser Trend setzt sich meines Erachtens fort. Meine Prognose ist, dass wir in nicht allzu ferner Zukunft ausschließlich webbasiert arbeiten werden. Ich träume davon, dass unser Kanzleisoftware-Dienstleister uns sein Programm auf allen Arbeitsflächen zur Verfügung stellt, auf denen wir arbeiten möchten. Es wird keinen Unterschied mehr machen, ob ich den Browser über meinen Windows-PC, mein Android-Smartphone oder mein Macbook öffne; ich habe betriebssystemübergreifend – gesicherten – und unkomplizierten Zugang zum Anwaltsprogramm sowie allen weiteren Programmen, die ich benötige, sowie zu all meinen Daten, weltweit, 24 Stunden am Tag. Über Datensicherheit muss ich mir keine Gedanken mehr machen, ebenso wenig über Updates, darum kümmert sich mein Dienstleister (den ich natürlich sehr sorgfältig ausgesucht und zur Verschwiegenheit verpflichtet habe).

Die E-Akte ist somit der Einstieg des Anwalts in die digitale Welt und die Stelle, an der er sich bereits weitestgehend zuhause fühlt. Vielleicht kann er mit diesem Tool anderen sogar unternehmerisch Vorbild sein. Allerdings ist das Thema Kanzlei 4.0 damit bei weitem noch nicht erschöpft, und wir werden in diesen rasanten Zeiten gerade als Anwälte aus den kleinen und mittleren Kanzleien immer wieder unsere Komfortzone verlassen müssen.

So wie ich den Anwaltsmarkt im Moment sehe, scheint es, als hätten die Großkanzleien, die Zugriff auf Big Data haben, und die in effizienzsteigernde Tools (LawTech) investieren können, viel bessere Chancen, die Digitalisierung zu überstehen. Wenn die Großen ihre Kosten darüber massiv senken und gleichzeitig ihre Dienstleistung individualisieren, könnten sie die kleinen und mittelgroßen Kanzleien verdrängen, die derzeit durch ihre lokale Marktkenntnis und ihre individuelle Betreuung punkten.

Es wird also nicht reichen, sich damit zu trösten, dass die Demografie den Anwälten wohl helfen wird. Nach meiner Auswertung der Altersstatistik der BRAK müssten in den nächsten 15 Jahren rund 60.000 Anwälte in Rente gehen. Wenn die Zulassungszahlen so bleiben wie sie sind, nämlich fallend, dann wachsen in diesem Zeitraum nur 15.000 – 20.000 nach. Diese Reduzierung der Anwaltschaft um 25 Prozent würde natürlich den Wettbewerbsdruck mindern. Wenn die Prognosen stimmen, dass 50 Prozent aller Arbeitsplätze durch die Digitalisierung verloren gehen, rettet das allein uns aber nicht.

Eine Chance, die ich für kleine und mittelgroße Kanzleien erkenne, liegt vielleicht darin, sich mit den Anwaltssoftwareanbietern zu verbünden, deren Zielkunden sie sind. Eine kleine oder mittelgroße Kanzlei wird es sich ja kaum leisten können, Software und LawTech für ihre eigene Effizienzsteigerung kanzleiangepasst entwickeln zu lassen. Hier bietet sich für Anwaltssoftwareanbieter aber möglicherweise ein neues Geschäftsfeld, wenn sie LawTech für die Kleineren erfinden, damit diese mithalten können. Ich mache gerade höchst ermutigende Erfahrungen mit einem Softwareanbieter und kann nur empfehlen, den eigenen Anbieter darauf anzusprechen, wie sich die Effizienz im eigenen Büro steigern lässt. Ich persönlich denke hier an Dokumentautomation, aber auch an die Digitalisierung der Kommunikation mit den Mandanten, um diese effizienter mit den Abläufen in der Kanzlei zu vernetzen.

Cornelia Hübner
Cornelia Hübner ist Rechtsanwältin, Fachanwältin für Handels- und Gesellschaftsrecht sowie für Bank- und Kapitalmarktrecht. Frau Hübner führt zudem den Blog anwaltdigital.

Beiträge zum Thema Kanzleiorganisation

Fachangestellte sind nicht nur das Gesicht Ihrer Kanzlei, sondern als Teil der Kanzleiorganisation ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Die Kanzleiorganisation ist das A und O einer wirtschaftlich erfolgreichen Kanzlei. Nur die gut organisierte Kanzlei erfüllt das Qualitätsversprechen an den Mandanten, genügt den Berufspflichten des Rechtsanwalts und kann durch effizientes Wirtschaften am Markt bestehen. Gleichzeitig ist sie so ein attraktiver Arbeitgeber für geschultes und motiviertes Fachpersonal. Die bewusste und transparente Organisation der Kanzleiabläufe sowie die gute Zusammenarbeit mit den Fachangestellten ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Die Digitalisierung verändert zunehmend den Markt der Rechtsanwälte. Nicht nur, weil hier durch LegalTech-Unternehmen Konkurrenz entsteht, sondern vor allem, weil die Digitalisierung großes Effizienzpotenzial für die Kanzleien selbst hervorbringt. Darüber hinaus sind gute Rechtsanwaltsfachangestellte – als wesentlicher Teil der Kanzleiorganisation – inzwischen Mangelware. Beide Entwicklungen sind Anlass genug, sich mit der eigenen Kanzleiorganisation auseinanderzusetzen.

An dieser Stelle diskutieren Experten mögliche Lösungen.

Rechtsanwaltsfachangestellte – wer nicht ausbilden will, muss zahlen.

Rechtsanwaltsfachangestellte
Gute Rechtsanwaltsfachangestellte kennen zunehmend ihren Wert.

Keine Angst, die Rede ist nicht von einer Zwangsabgabe für ausbildungsunwillige Kanzleieigner, vielmehr von einer zwangsläufigen Angelegenheit, die finanziell zu Buche schlagen kann und darüber hinaus den Bewerbermarkt für Rechtsanwaltsangestellte regelt.

Die Ausbildung ist Teil der Kanzleiorganisation

Schaut man sich die Kanzleiorganisation genauer an, hat insbesondere der Rechtsanwalt einen indirekten Ausbildungszwang, den er im Falle des Versäumnisses schmerzlich zu spüren bekommt. Und hier ist nicht der Umstand gemeint, dass er ohne Rechtsanwaltsfachangestellte seine Dokumente selber schreiben und formatieren muss, sondern vielmehr das anwaltliche Horrorszenario des Fristversäumnisses und sein begründetes Ersuchen auf Wiedereinsetzung in den vorigen Stand (§§ 233 ff. ZPO). Falls Sie der Ansicht sind, dass so etwas so gut wie nie vorkommt, dann geben Sie den Begriff „Wiedereinsetzung“ mal in die juris-Datenbank ein. Sie werden überrascht sein.

Der Erfolg eines Wiedereinsetzungsgesuchs hängt allerdings davon ab, ob den Anwalt selbst ein Verschulden trifft, es wird dann der vertretenen Partei zugerechnet (§ 85 Abs. 2 ZPO). Liegt das Versehen hingegen bei dem sorgfältig ausgewählten, zuverlässigen, geschulten und überwachten Personal des Anwalts, ist eine Wiedereinsetzung in den vorigen Stand möglich. Dies gilt allerdings nicht, wenn die Ursache des Fehlers in der mangelhaften Kanzleiorganisation begründet liegt. Der Anwalt tut also gut daran, sich um die Ausbildung und Schulung seines Personals zu sorgen.

Der Markt bestimmt den Preis – auch bei Rechtsanwaltsfachangestellten

Nun drängt sich die Frage auf, wo der Anwalt das gut ausgebildete Personal findet, das er für seine Kanzleiorganisation sorgfältig auswählen kann. Die sicherste Lösung wäre, selbst eine Rechtsanwaltsfachangestellte auszubilden. Aber das kostet Zeit, Geld und Nerven. Also verlässt sich der personalsuchende Anwalt seit Jahren auf den Stellenmarkt. Die Veröffentlichung einer Suchanzeige bei der BRAK ist sogar kostenlos. Dort formuliert er, was er in Bezug auf Können, Organisationstalent und gewissenhaftem Arbeitsstil erwartet und hat dann nur noch das Problem mit der Auswahl. Aber dieses Auswahlproblem gibt es schon lange nicht mehr, jedenfalls nicht auf Kanzleiseite. Das Auswahlproblem hat in der Zwischenzeit die Rechtsanwaltsfachangestellte, sie kann sich, wenn sie gut ausgebildet ist, ihre Stellen aussuchen. Wenn sie zusätzlich auch noch im Notariatsbereich kundig ist, wird sie von Headhuntern und Personaldienstleistern angesprochen und erkennt damit so langsam ihren aktuellen Marktwert.

Der Anwalt schaltet in der Zwischenzeit seine Stellenanzeigen bei Stepstone und bezahlt dafür mehr als ein halbes Monatsgehalt einer Rechtsanwaltsfachangestellten, dennoch wird seine Auswahl nicht besser. Wenn sich dann doch eine ReFa bei ihm vorstellt, mit der er es sich vorstellen könnte, dann sollte er nicht lange zögern und das zahlen, was sie sich vorstellt.

Wer nicht ausbilden will, muss früher oder später zahlen, denn es gibt ihn tatsächlich, den viel zitierten Fachkräfte- und Nachwuchsmangel.

Langfristig schützt nur Ausbildung

Der Beruf der Rechtsanwaltsfachangestellten zählt zweifelsfrei dazu. Ursache ist nicht der demografische Wandel, sondern eine über Jahre vernachlässigte Ausbildungspolitik innerhalb der Branche. Hier haben wir es mit einem echten Bewerbermarkt zu tun, der zunehmend nach Marktgesetzen funktioniert. Angebot und Nachfrage regeln den Preis. Im Sinne der mancherorts noch immer schlecht bezahlten Rechtsanwaltsfachangestellten: Recht so, es wurde höchste Zeit!

Andererseits sollte das Gehalt den Anforderungen und der Leistung entsprechen und nicht dem Mangel geschuldet sein. Personalauswahl muss auf einer Auswahl beruhen. Es kann keine Lösung sein, das zu nehmen, was der Markt gerade noch so hergibt. Das birgt in der anwaltlichen Assistenz Gefahren, die zu Lasten des Anwalts, der Kanzleiorganisation und des Mandaten gehen können.

Langfristig ist es unter diesen Gesichtspunkten kostengünstiger, verfahrenssicherer und auch entspannter, sich sein Personal selbst auszubilden. Das hätte den Vorteil, dass man für die Qualität der Ausbildung selbst sorgen und dies im Zweifel auch nachweisen kann, zum Beispiel bei dem Ersuchen auf Wiedereinsetzung in vorigen Stand.

Wer ist, der kann und sollte

Vielleicht sollte man Mahnbescheide für nichtausbildungsbereite Kanzleien erfinden? Die Frage ist nur, wer die Bescheide ausstellt und die Verfahren einleitet, wenn es keine Rechtsanwaltsfachangestellten mehr gibt?

Übrigens gab es bereits zu Beginn der 70er Jahre die politische Idee einer Berufsausbildungsabgabe für Betriebe ohne Lehrlinge. Obwohl sie frühzeitig für verfassungswidrig erklärt wurde, hielt sie sich hartnäckig und  wird  immer noch auf Länderebene thematisiert. Die Rechtsanwalts, – Notar- und Patentanwalts- und Steuerfachangestellten finden dabei, wie auch sonst,  keine besondere Erwähnung. Aber wer könne einem Freiberufler auch vorschreiben, dass er ausbilden soll? Er muss ja nicht einmal nachweisen, dass er es kann. Als Vertreter eines freien Berufes ist man auch ohne Ausbildereignungsschein dazu geeignet (§ 30 Abs. 4, 3 BBiG). Man muss es nur tun.

Der Anwalt kann übrigens auch die Ausbildung der Auszubildenden an eine, ihrerseits gut ausgebildete, Rechtsanwaltsfachangestellte delegieren – sofern er eine hat.

Marion Proft
Marion Proft sieht sich mit ihrem Unternehmen LegalProfession als Begleiterin im Univer§um der juristischen Berufe. Sie ist zertifizierte Vermittlerin zwischen Ausbildung, Studium und Beruf und arbeitet als Persönlichkeitstrainerin und Bewerbungscoach.

Fachbeiträge unserer Kollegen zum Thema Kanzleisoftware

Finger an Computer-Maus, Tastatur
Wie die Weiterentwicklung von Kanzleisoftware das Kanzleimanagement unterstützt.

An dieser Stelle bieten wir Ihnen Beiträge von Kollegen der Advolux GmbH und der Haufe Gruppe zum Thema Kanzleisoftware.

Diese Artikel, die die generelle Weiterentwicklung von Anwaltssoftware und anderer IT thematisieren, sind in Fachzeitschriften, wie der NJW, erschienen und werden hier als PDF-Datei noch einmal zur Verfügung gestellt.

Wir werden die Liste der Artikel regelmäßig erweitern.

Die digitale Rechtsanwaltskanzlei der Zukunft

von Hans Lecker
Niemand ist eine Insel, auch nicht eine Rechtsanwaltskanzlei. Sie existiert in einem Netzwerk, das sich über ihre wesentlichen Beziehungen in der Rolle als Organ der Rechtspflege, aber auch als Teilnehmer in einer Marktwirtschaft definiert. Der Beitrag befasst sich mit der Technologisierung der Rechtsanwaltskanzleien. Er zeigt das Netzwerk der Personen und Institutionen auf, in das eine Kanzlei verankert ist. Es werden die Wechselwirkungen in diesem Netzwerk aufgezeigt, die zu einem Druck in Richtung Technologisierung, Digitalisierung und Innovation führen.PDF-Icons

Fachbeitrag von der IRIS 2016 zum Thema digitale Rechtsanwaltskanzlei

Die Digitalisierung der Rechtsanwaltskanzlei: Technologische Innovationen und Veränderungen für den Berufsstand der Rechtsanwälte

von Hans Lecker und Miron Schneckenberger
Mit beA, dem besonderen elektronischen Anwaltspostfach, ist die Digitalisierung für jeden Rechtsanwalt nun Pflichtprogramm.Das besondere elektronische Anwaltspostfach ist ein Baustein in dem großen Projekt „Elektronischer Rechtsverkehr“. Die Rechtsanwaltskanzlei steht unter dem Einfluss der Digitalisierung der Gesellschaft, die vielfältig einwirkt, und entsprechend komplex sind die Herausforderungen für Rechtsanwaltskanzleien.PDF-Icons

NJW-Artikel zu den Herausforderungen für Kanzleien durch technologische Veränderungen

Erlösverteilung als Baustein in der betriebswirtschaftlichen Steuerung von Rechtsanwaltskanzleien

von Hans Lecker
Ein größer werdender wirtschaftlicher Druck auf Rechtsanwaltskanzleien verlangt zunehmend nach mehr Kompetenz in Sachen Kanzleimanagement, insbesonders betriebswirtschaftliche Steuerung. Es ist erkennbar, dass heute zunehmend auch kleinere Kanzleien, schon ab drei Berufsträgern, nach einer Unterstützung für die betriebswirtschaftliche Steuerung in ihrer Kanzleiorganisationssoftware verlangen. Die Anforderung zeigt auch, dass Kompetenz im Kanzleimanagement kein ausschließliches Thema der TOP 100 Rechtsanwaltskanzleien in Deutschland mehr ist.PDF-Icons

NJW-Artikel zur betriebswirtschaftlichen Steuerung von Rechtsanwaltskanzleien

Moderne IT-Infrastrukturen in Rechtsanwaltskanzleien als Grundlage für ein effizientes Kanzleimanagement

von Hans Lecker
Heute kann man nicht mehr von der einen richtigen IT-Infrastruktur für eine Rechtsanwaltskanzlei sprechen.Unterschiedliche Anforderungen und Strukturen von Rechtsanwaltskanzleien stellen einen IT-Entscheider in der Rechtsanwaltskanzlei vor die schwierige Aufgabe, unter den vielen technologischen Möglichkeiten die richtige Lösung für die eigene Rechtsanwaltskanzlei zu finden.PDF-Icons

NJW-Artikel zur Moderninsierung der Kanzlei-IT-Infrastruktur

Der Generalist wird Fachanwalt – die Evolution vom Mustertext zur automatisierten Dokumenterzeugung

von Roland Jung, Miron Schneckenberger
Auf eine Spezialisierung, namentlich den Erwerb einer Fachanwaltschaft, folgt im Regelfall eine erhebliche Steigerung des Kanzleiumsatzes. So werden nach einer Studie des Soldan Instituts1 beispielsweise im Bereich des Familienrechts Umsatzsteigerungen von durchschnittlich 44% erreicht. Der größere Erfolg hat dabei verschiedene Ursachen. Kanzleiextern ist dabei zunächst die klarere Positionierung am Markt und die durch die  Fachanwaltschaft nach außen tretende Qualifikation zu nennen. Kanzleiinterne Faktoren tragen jedoch mindestens im gleichen Maße ihren Anteil bei.PDF-Icons

NJW Artikel zu Kanzleisoftware und Dokumentenerzeugung lesen

Standortunabhängiges Arbeiten – die Cloud als Lösung?

von Roland Jung
Nach einer Analyse der CeBit-Veranstalter ist die Cloud bzw. das Cloud Computing einer der wichtigstenTrends des Jahres 2012. Seit rund einem Jahr sind diese Themen auch außerhalb der IT-Welt in denWirtschaftsnachrichten und sogar der Tagespresse präsent.Während die Begriffe geläufig sind, beginnt bei der dahinter liegenden Definition eine wolkige Unschärfe.PDF-Icons

NJW Artikel zu Kanzleisoftware in der Cloud lesen

Der Einsatz von IT im Anwaltsbüro

von Roland Jung
Vor 30 Jahren veröffentlichte RA Peter einen lesenswerten Artikel zum Einsatz von IT im Anwaltsbüro. Die dort umrissenen technischen Anforderungen an die für Kanzleien geeignete Hardware sind heute erfüllt. Die grundsätzlich für den Nutzwert einer – aus Hard- und Software bestehenden – IT-Ausstattung entwickelten Fragen haben ihre Bedeutung jedoch behalten.PDF-Icons

NJW Artikel zu IT und Kanzleisoftware im Anwaltsbüro lesen

Kanzleigründung ist Unternehmensgründung

Kanzleigründung
Vom Fallbearbeiter zum Unternehmer.

164.000 Anwälte sind in Deutschland zugelassen, das sind 500 Einwohner pro Anwalt. Nicht alle Anwälte sind selbstständig und planen eine Kanzleigründung. Doch die Statistik zeigt, dass 80 % aller Anwälte es zumindest zeitweise tun.(1) Die Gründe dafür sind vielfältig. Nicht für alle Kollegen ist es verlockend, der eigene Chef zu sein, Entscheidungsfreiheit und Verantwortung zu haben, aber eben auch das geschäftliche Risiko einer Kanzleigründung zu tragen. Kein Wunder: Der Konkurrenzdruck wird härter, der Kampf um die Mandate rauer und die Zahl der Insolvenzen steigt. Anwaltskanzleien müssen heute vor allem eines sein: wirtschaftlich. Die Zeiten, in denen sich Business und Kanzlei ausschlossen, sind längst Geschichte.

Doch die Kanzleigründung ist kein Kinderspiel: Begriffe wie Rechnungslegung, Buchführung, Marketing, Personalführung, Steuererklärung sowie betriebswirtschaftliches Know-how kommen in der juristischen Ausbildung nicht vor. Von Businessplan, Alleinstellungsmerkmal und Zielgruppendefinition hören die meisten erst, wenn sie schon als Anwalt tätig sind. Die Kanzleiführung, das Kanzleimanagement überlassen sie gern anderen. Der Anwalt an sich möchte juristisch arbeiten, inhaltlich eben. Unternehmerische Notwendigkeiten werden da schnell lästig. Ich treffe in meiner Arbeit immer wieder auf Kanzleien, in denen diese Themen hartnäckig verdrängt und ausgeblendet werden oder zumindest versucht wird, diese Themen an einen “Spezialisten” outzusourcen. Gleichzeitig wird die Legal Branche mit Beratungsangeboten, Seminaren und Handbüchern zum Kanzleimanagement überschwemmt. Doch brauchen Kanzleigründer das wirklich? Und ist es nicht besser, dies den Spezialisten zu überlassen?

Drei Punkte, die bei einer Kanzleigründung oft vernachlässigt werden

Studien zu erfolgreichen Unternehmensgründungen ergeben, dass der Erfolg tatsächlich nicht auf dem Fachwissen oder der Qualität des Produktes des Unternehmens beruhten. Maßgeblich waren vielmehr:

  1. die Persönlichkeit des Inhabers
  2. der Businessplan und die -strategie
  3. die Implementierung von Strukturen und Systemen

In der Wirtschaft ist oft die Implementierung von Strukturen und Systemen der Knackpunkt, an dem Unternehmen beim Sprung vom Kleinstunternehmen zum klein- bzw. mittelständischen Unternehmen scheitern: etwa nach 3-5 Jahren bzw. ab einer Mitarbeiterstärke von 5 Angestellten.(2) Den Wandel der Rolle des Firmengründers vom “General -Manager”, vom “Mädchen für alles” und “Allrounder” hin zum Unternehmens- und Personalführer und strategischen Visionär schaffen nur wenige. Im Kanzleibusiness ist es jedoch nahezu unmöglich, sich mehr und mehr aus dem operativen Geschäft zurückzuziehen und nicht mehr juristisch zu arbeiten. Hier unterscheidet sich der Kanzleigründer ganz wesentlich von anderen Unternehmern. Deshalb müssen andere, differenziertere Lösungen gefunden werden.

Tatsache ist, dass nur wenige Anwälte vor ihrer Kanzleigründung einen Businessplan aufstellen und eine Kanzleistrategie entwickeln. Nach meiner Erfahrung gibt es aber noch einen weiteren ganz gravierenden Unterschied zwischen Kanzleien und herkömmlichen Unternehmen: Die völlige Unterschätzung der Rolle ihrer Person, ihrer persönlichen Einstellung und Zielsetzung. Das mag standesgemäße Arroganz sein, das historisch bedingte Verwechseln von Titeln und Abschlüssen mit Kompetenz oder die berühmte „Betriebsblindheit“.

Doch junge Juristen lernen in der Ausbildung, dass sie ihren Traumberuf mit juristischer Tätigkeit entfalten, also in der Sachbearbeiterposition, nicht im Kreieren ihrer persönlichen Kanzlei-Vision. Aber gerade Zielsetzung und Strategie entscheiden vom allerersten Tag der Kanzleigründung an über den wirtschaftlichen Erfolg und die Zukunft der Kanzlei. An dieser Stelle kommt regelmäßig der Einwand: Was soll ich denn noch alles machen? Ich arbeite jetzt schon mehr als 12 Stunden in der Kanzlei. Wichtig ist doch, dass ich neue Mandate akquiriere und zufriedenstellend bearbeite.

Kann man also zumindest das Marketing und Management den Spezialisten überlassen?

Ja und nein. Denn Marketing und Management sind am Ende nur die Umsetzung der persönlichen Kanzleivision des Kanzleiinhabers. Wenn es diese jedoch nicht gibt, sie nur schwer greifbar ist oder sich gerade verändert, dann kann Marketing und Management nur ins Leere gehen. Schade also um die damit vertane Zeit – erst recht schade um das Geld, welches dafür an Spezialisten gezahlt wurde. Ist der Spezialist daran schuld? Wenn Sie bei einem Künstler ein Ölgemälde in Auftrag geben, ohne genaue Angaben über die eigenen Vorstellungen zu machen, sollten Sie sich hinterher nicht wundern, dass darauf ein Obstkorb und keine Mona Lisa zu sehen ist. Am Künstler liegt es dann nicht, sondern am Kanzleigründer, der den zweiten und dritten Schritt vor dem ersten machen wollte.

Stellen Sie sich der Verantwortung

Die Kanzleigründung ist eine Unternehmensgründung: schweißtreibend, mit vielen Zahlen und wenig juristischer Arbeit. Sie können Spezialisten zur Unterstützung anheuern. Der Kanzleigründer aber bleiben Sie. Und bei Ihnen bleibt auch die Verantwortung, in die Kanzlei Ihre Persönlichkeit einzubringen und den Kurs vorzugeben.
Nehmen Sie es nicht nur hin, lernen Sie es zu lieben! Nichts ist so spannend, wie etwas Eigenes aufzubauen, es wachsen zu sehen. Und dabei nichts dem Zufall zu überlassen. Ihre persönliche Einstellung und Zielsetzung ist der erste Schritt. Die Entwicklung Ihrer Kanzleistrategie der Zweite. Dann erst sind Sie wirklich Kanzleigründer. Alles andere ist nur Sachbearbeitung.

Dr. Geertje Tutschka
Frau Dr. Tutschka ist Rechtsanwältin und zertifizierter Business-Coach für Rechtsanwälte. Sie ist Referentin des ÖRAK und des DAV und Dozentin der Rechtswissenschaft an der Fernuniversität Hagen. Als Rechtsanwältin im In- und Ausland kann sie auf über 15 Jahre Berufserfahrung zugreifen.

(1)  Statista 2015
(2) Gerber in „The e-myth attorney“, S. 57

Beiträge zum Thema Kanzleigründung

Laptop mit bunten Post-it, Tasse
Eine Kanzleigründung bringt viele neue Aufgaben mit sich.

Die Gründung einer eigenen Kanzlei ist in vielerlei Hinsicht ein besonderer Schritt, denn Sie verlassen Ihre Komfort-Zone als Fachspezialist und werden Unternehmer. In dieser Rolle fallen Ihnen zahlreiche Aufgaben zu, auf die Sie mit einem Jura-Studium in der Regel nicht vorbereitet werden.

Tatsächlich gilt dies jedoch für jedes Studienfach, denn beim Unternehmertum geht es zu allererst um die Einstellung: offen und lösungsorientiert Herausforderungen anzunehmen, sich beraten und unterstützen zu lassen, dabei aber stets eine eigene Kanzleivision zu verfolgen.

Eine Kanzleigründung ist also nicht nur eine Büroeröffnung und Anwalt sein wesentlich mehr als Fallbearbeitung.

Auf dieser Seite finden Sie Beiträge verschiedener Autoren zu diesen Themen.

Wie Sie im Internet Mandanten gewinnen

Bild Mandanten gewinnen im Internet
Das Internet dient Mandanten als wichtige Informationsquelle.

Neben Ihrem juristischen Know-how ist es für Sie als Rechtsanwältin oder Rechtsanwalt wichtig, Mandanten für Ihre Kanzlei gewinnen zu können. Hierfür stehen Ihnen neben der persönlichen Akquise auch alle Möglichkeiten der etablierten Werbung offen.

Obwohl diese bereits 1987 durch ein BGH-Urteil erlaubt wurde, hat sich die klassische Werbung für Kanzleien nur sehr langsam und zurückhaltend entwickelt. Verbreiteter war lange Zeit die Steigerung der Bekanntheit über Fachartikel und Vorträge. Die Frage ist nur, ob man damit tatsächlich auch die Zahl der Mandanten erhöhen konnte.

Mandanten gewinnen: So finden Sie den passenden Werbeweg für Ihre Kanzlei

Wenn Sie Mandanten gewinnen möchten, werden Sie sich immer zwischen sehr unterschiedlichen Werbemöglichkeiten entscheiden müssen: Ist es zum Beispiel sinnvoller, eine Anzeige in der Zeitung Ihrer Stadt zu schalten oder besser einen Werbeplatz an der U-Bahn Haltestelle um die Ecke? Oder geben Sie lieber – worum es in diesem Beitrag geht – Geld dafür aus, im Internet zu werben?

Natürlich lautet die richtige Antwort wie immer: Es kommt darauf an. Jedoch hat diese Antwort wenig mit Beliebigkeit zu tun, sondern betont, dass die richtige Auswahl von bestimmten Faktoren abhängt. Ich möchte Ihnen mit diesem Beitrag Informationen liefern, wie Sie die passende Werbung für Ihre Kanzlei finden, um Mandanten zu gewinnen und erläutern, warum ich der Überzeugung bin, dass Werbung im Internet für Rechtsanwaltskanzleien viele Chancen bietet.

Zunächst zu den Faktoren, die Ihre Entscheidung für den besten Werbeweg beeinflussen sollten. Ich gehe in meiner Aufzählung davon aus, dass Sie in einer Kanzlei arbeiten, die in bestimmten Rechtsgebieten tätig und in gewisser Weise auch spezialisiert ist, so dass Sie folgenden Fragen für sich beantworten können sollten:

  1. Welche Mandanten möchten Sie gewinnen: Private, Unternehmen oder andere Organisationen?
  2. Welche Rechtsgebiete bedienen Sie: Arbeitsrecht, Familienrecht, Verkehrsrecht & Co oder Medizinrecht, Medienrecht und IT-Recht & Co?
  3. Welche Art und welchen Inhalt von Werbung machen die Kolleginnen und Kollegen mit einem ähnlichen Kanzleiprofil in Ihrem Einzugsgebiet?
  4. Wie viel Geld können Sie regelmäßig für Werbemaßnahmen zur Verfügung stellen?
  5. Wie viel Zeit haben Sie, um sich um die Mandantengewinnung mit Hilfe von Werbung zu kümmern?
  6. Wer sollte sich in Ihrer Kanzlei überhaupt darum kümmern?

Die Antworten auf diese Fragen beeinflussen maßgeblich den für Ihre Kanzlei passenden Werbeweg. Ich möchte Ihnen das an zwei gegensätzlichen Beispielen verdeutlichen:

Kanzlei A ist vor allem im Familienrecht und Verkehrsrecht tätig. Die meisten ihrer Mandanten sind deshalb private Personen. Die Kanzlei liegt am Rand der City einer mittelgroßen Stadt. In dieser gibt es mindestens vier weitere Kanzleien mit einer ähnlichen Ausrichtung.

Kanzlei B ist in derselben Stadt ansässig, aber vor allem im Gesellschaftsrecht und IT-Recht tätig. Sie ist die einzige Kanzlei mit dieser Ausrichtung in der näheren Umgebung.

Wie sollten die beiden Kanzleien sinnvollerweise werben? Während es für Kanzlei A Sinn machen könnte, sich regelmäßig per Briefpost in den umliegenden Wohnvierteln vorzustellen und Werbeflächen an den Stadtbussen zu mieten, kann Kanzlei B vermutlich auf die regionale Werbung komplett verzichten. Sie müsste dafür an Stellen werben, an denen ihre Klientel im wahrsten Sinne des Wortes vorbeikommt. Vielleicht am Flughafen der nächstgrößeren Stadt oder durch Anzeigen in Fachzeitschriften, die ihre potenziellen Mandanten lesen?

Mandanten gewinnen im Internet: Online-Werbung ist besser steuerbar als Offline-Werbung

Ich bin mir sicher, Sie haben die grundsätzlichen Unterschiede verstanden. Die bisher aufgezeigten Wege gehören zur sogenannten Offline-Werbung. Dieser Begriff hat sich rückwirkend durch Entstehung der Online-Werbung gebildet. Zwischen diesen beiden Werbewegen gibt es aus meiner Sicht vier grundsätzliche Unterschiede, die für die Ausgangsfrage dieses Beitrages – ob sich Mandantengewinnung über das Internet lohnt – relevant sind:

  1. Ob sich Offline-Werbung lohnt, wissen Sie fast nie. Mandantengewinnung im Internet ist hingegen fast immer messbar.
  2. Offline-Werbung hat in den meisten Fällen einen hohen Streuverlust. D. h., Sie können nicht sicherstellen, dass Ihre Werbung tatsächlich und in der Mehrheit von potenziellen Mandanten wahrgenommen wird. Im Internet können Sie diesen Streuverlust stark beeinflussen und minimieren.
  3. Offline-Werbung passiert meist an Orten und zu einem Zeitpunkt, an dem der Betrachter mit hoher Wahrscheinlichkeit gerade kein Rechtsproblem hat. Ihre Werbung kann also nur mittelbar wirken. Werbung im Internet ist in dieser Hinsicht besser steuerbar.
  4. Offline-Werbung kann in den meisten Fällen tatsächlich nur in der klassischen Werbeform umgesetzt werden. Werbung im Internet bietet dagegen andere Chancen der Kommunikation mit den potenziellen Mandanten.

Diese vier Unterschiede sind nicht für alle Branchen, Produkte und Dienstleistungen im gleichen Maße relevant. Meiner Erfahrung nach sind sie jedoch für Rechtsanwaltskanzleien besonders wichtig. Denn das Internet bietet somit Möglichkeiten, Mandanten weniger durch Werbung als durch passende Kommunikation und Information zu gewinnen.

Zunächst einmal sollten Sie sich aber klar machen, dass sich alle Aktivitäten im Internet nur auszahlen, wenn Sie eine ordentliche Webseite haben. Was verstehe ich darunter? Das sind aus meiner Sicht die Mindestanforderungen:

  • inhaltlich – aus Sicht der potenziellen Mandanten – relevant
  • übersichtlich
  • technisch schnell

Für die Umsetzung brauchen Sie in jedem Fall einen professionellen Partner. Wenn Sie (dann) eine gute Website besitzen, haben Sie zum Beispiel folgende Möglichkeiten im Internet, Mandanten zu gewinnen:

  • Sie betreiben sogenannte Suchmaschinenoptimierung (SEO). Das Ziel ist, dass Ihre Website bei den Nutzern von Suchmaschinen (z. B. bing) bei bestimmten Suchanfragen stets auf einem oberen Platz der Suchergebnisliste erscheint.
  • Sie schalten Textanzeigen, die neben den Ergebnissen der Suchmaschinen (z. B. google) erscheinen.
  • Sie schalten Anzeigen/Visitenkarten auf Anwaltsportalen (z. B. anwalt.de).
  • Sie arbeiten mit Vermittlungsportalen zusammen (z. B. frag-einen-anwalt.de).

Wenn Sie sich umsehen, werden Sie noch weitere Möglichkeiten entdecken, Mandanten im Internet zu gewinnen. Wie auch in der Offline-Welt bieten alle Maßnahmen unterschiedliche Vor- und Nachteile. So kostet die Suchmaschinenoptimierung Ihrer Website – nachdem sie modern umgesetzt wurde und von Ihnen inhaltlich selbst pflegbar1 ist – zwar grundsätzlich kein Geld, aber sehr viel Zeit und Internet-Know-how, was Sie im Zweifel nicht haben. Auf der anderen Seite haben Sie mit dem Schalten von Anzeigen auf Anwaltsportalen zwar relativ wenig Arbeit, hierfür aber im Vergleich höhere Kosten. Und die Zusammenarbeit mit Vermittlungsportalen, wie „frag-einen-anwalt“, erfordert bereits in der Phase der Mandatsgewinnung Ihre Zeit und Ihr anwaltliches Know-how. Deshalb gilt es auch hier nicht nur nach Kosten und Aufwand, sondern auch nach den oben genannten sechs Faktoren abzuwägen, die Ihr Kanzleiprofil bestimmen.

Mandantengewinnung im Internet beruht auf Information und weniger auf  Werbung

Ich möchte Ihnen nun am Beispiel von Suchmaschinen die prinzipiellen Vorteile von Internetwerbung zur Mandantenakquise verdeutlichen. Diese Vorteile gelten letztlich in jeweils anderer Ausprägung für alle oben dargestellten Internetwerbemöglichkeiten.

Der Erfolg von Suchmaschinenbetreibern, wie Google und Microsoft (Bing), hat unterschiedliche Perspektiven. Für unseren Zweck relevant ist, dass Nutzer im Moment ihrer Sucheingabe eine Frage, ein Problem oder Bedürfnis artikulieren. Hierdurch unterscheiden sich Nutzer einer Suchmaschine fundamental vom Leser einer Zeitung, Fahrgast in einem Bus oder Passagier an einem Flughafen, um auf die oben genannten Beispiele zurückzukommen. Im Gegensatz zu jenen anderen, wissen wir von diesem einen, dass er – und zwar gerade genau jetzt – eine – und zwar eine spezifische – Fragestellung hat. Hierdurch ist der Suchmaschinennutzer als potenzieller Mandant sehr gut identifizierbar. Denn wer nach „Rechtsanwalt Arbeitsrecht Freiburg“ sucht, möchte mit großer Wahrscheinlichkeit tatsächlich einen Anwalt finden. Und wer „Kündigung in Probezeit“ eingibt, hat zumindest ein Rechtsproblem.2 Ob er dafür einen Anwalt möchte oder braucht, weiß der Suchende vielleicht noch nicht, aber diese Situation ist sicher nicht ungeeignet, um sich als Kanzlei mit der Spezialisierung Arbeitsrecht vorzustellen. Aus meiner Sicht lautet die Frage deshalb eigentlich nicht mehr ob, sondern mit welcher Art von Kommunikation bzw. Information man darauf am besten reagiert.

Bei meinem Beispiel der Suchmaschine gibt es mindestens zwei Möglichkeiten für Sie, auf eine Suche zu reagieren: Entweder Sie schalten Anzeigen, die bei bestimmten Suchbegriffen erscheinen. Oder Sie optimieren Ihre Webseite so, dass diese in den Suchergebnissen ziemlich weit oben gelistet wird.3 Bei beiden Varianten gilt ein Prinzip, das Sie bei jeder Aktivität im Internet beherzigen sollten: Kommunizieren Sie aus der Sicht eines potenziellen Mandanten, liefern Sie nützliche Informationen oder helfen Sie gar – machen Sie also das Gegenteil von klassischer Werbung. Denn das Internet funktioniert nach anderen Regeln!

Diese Internetregeln sind aus meiner Sicht eine große Chance für Rechtsanwaltskanzleien. Denn sie ermöglichen es Ihnen, Mandanten über Kommunikation und Information und damit auch über Freundlichkeit und Seriosität zu gewinnen, statt über den Versuch lauter Werbung. Sehen Sie dazu auch den ausführlichen Beitrag von Melanie Tamble auf dieser Webseite.

Ein Punkt ist allerdings noch zu klären: Wer soll sich überhaupt darum kümmern? Dazu empfehle ich Ihnen den Beitrag von Marion Proft auf dieser Webseite. Die Integration von Softwarelösungen wird, verstärkt u. a. durch den Ausbau des elektronischen Rechtsverkehrs, in der Kanzleiarbeit ebenso zunehmen, wie der Druck, sich gegenüber anderen Kanzleien zu behaupten. Das Internet bietet hierfür unterschiedliche, aber sehr geeignete Möglichkeiten, für Ihre Kanzlei zu werben und Mandanten zu gewinnen. Jedoch werden Sie als Berufsträger diese Tätigkeit kaum übernehmen können. Deshalb wird es m. E. Zeit, die Rolle der Fachangestellten neu zu überdenken. Am besten beginnen Sie damit frühzeitig. Viel Erfolg!

(1) Hierfür muss Ihre Website auf einem Content Management System (CMS) fußen, das es Ihnen ermöglicht, ohne Programmierkenntnisse, die Inhalte auf Ihrer Webseite zu ändern.

(2) Sobald Sie über Suchmaschinen wie Google werben, können Sie die Häufigkeit bestimmter Suchanfragen pro Monat über ein Tool nachsehen. So werden die Suchanfragen „Rechtsanwalt Arbeitsrecht Freiburg“ ca. 40 Mal, „Kündigung in Probezeit“ ca. 880 Mal und ein weiteres Beispiel „Kündigung Arbeitsvertrag“ durchschnittlich 27.100 Mal im Monat gestellt.

(3) Wie sind Sie auf diesen Artikel gestoßen? Wenn Sie keine E-Mail von uns erhalten haben und von keiner anderen Seite hierher verlinkt wurden, war unsere Suchmaschinenoptimierung (SEO) vermutlich ganz erfolgreich.

Enrico Flückiger ist Senior Marketing Manager im Bereich Lawyers der Haufe Gruppe.

Legal Innovation: Können Anwälte und Kanzleien Innovationen auf dem Rechtsmarkt ignorieren?

Bild Legal Innovation
Innovation ist Kreation plus Umsetzung.

Das Thema Innovation auf dem Rechtsmarkt wird unter den englischen Labels „legal innovation“/„legal disruption“ heiß diskutiert – dennoch wissen viele schon nicht, was grundsätzlich unter einer Innovation zu verstehen ist. Deshalb zunächst eine Definition: Innovation ist „Kreation plus Umsetzung“. Eine Erfindung und eine Innovation sind also ganz unterschiedliche Dinge. Und: Einer Innovation immanent ist immer eine Weiterentwicklung, im Gegensatz zum Selbsterhalt einer Sache oder Organisation, der schnell zu einem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit führen kann, wenn es keine organisatorische Weiterentwicklung gibt. Der Verlust der Wettbewerbsfähigkeit hängt natürlich immer auch mit der Dynamik des Wettbewerbs und des Marktes zusammen.

War die vorherrschende Haltung bislang häufig „es geht doch auch so“, ist nun ein Mehr an Dynamik zu beobachten. Dennoch stellt sich die Frage: Wieso sollten Sie als Anwalt und Anwaltskanzlei innovativ sein? Die Antwort ist einfach: Weil es andere sind und weil Sie Geschäft verlieren, wenn Sie nicht innovativ sind. Es geht darum, inwieweit Kanzleien auf die tatsächlichen Gegebenheiten am Markt reagieren und damit meine ich nicht den Kanzlei- oder Rechtsmarkt aus Sicht der Kanzleien. Nein, es geht um allgemeine Trends und darum, wie Wirtschaftsunternehmen, aber auch „Lieschen Müller“ als Mandant, darauf reagieren und was dies für Folgen für Sie als Anbieter von Rechtsdienstleistungen hat.

Legal Trends als Innovationstreiber: „More for less“, Digitalisierung und Liberalisierung

Was sind diese allgemeinen Trends? Nach einschlägiger Fachliteratur1 geht es in erster Linie um die sogenannte „more for less“-Haltung Ihrer Mandanten, d. h. diese wollen mehr und vor allem schnellere Leistung für weniger Geld. Und dies nicht, weil sie böswillig sind, sondern weil auf ihnen ebenso mehr Kostendruck als früher lastet und es damit einhergehend einen allgemeinen Trend zum „Insourcing“, dem Einlagern von Rechtsdienstleistungen ins eigene Unternehmen, gibt. Diesen Kostendruck spüren in gleicher Weise auch Anwälte, die „nur“ kleine und mittelständische Unternehmen beraten.

Weitere Trends sind die zunehmende Digitalisierung und Liberalisierung. Unter dem Schlagwort Industrie 4.0 wird derzeit viel darüber geschrieben. Es geht dabei allgemein und so auch auf dem Rechtsmarkt um eine Vernetzung und Vereinfachung von Prozessen, meist digital basiert, einhergehend mit einer Standardisierung und Automatisierung. Zukünftig wird die Digitalisierung noch stärker als bisher die direkte Zusammenarbeit mit den Mandanten betreffen. Es wird mehr um neue Formen der Zusammenarbeit mit Mandanten und anderen Anwälten gehen, zum Beispiel mithilfe geschützter Datenräume und eigener Plattformen. Die Ortsunabhängigkeit spielt dabei natürlich auch eine große Rolle.

Realitätsschau und erfolgreiche Role Models

Spätestens hier kommen die sogenannten alternativen Service Provider, z.B. tools4legal, ins Spiel. Diese arbeiten in der Regel mit webbasierten Anwendungen, durch die Plattformen oder eine (Teil)abschichtung der klassischen Anwaltsberatung angeboten werden.

Interessant ist also, dass es zunehmend nicht mehr um IT-basierte Angebote zur Verbesserung von internen Abläufen in der Kanzlei geht – nein, es geht um die klassische Arbeit der Berufsträger und die oben erwähnte Zusammenarbeit im Mandat. Das ist neu und vielleicht auch in gewisser Weise besorgniserregend. Wie allgemein, so gilt auch hier: Schau dem potentiellen Feind ins Auge und freunde dich mit ihm bzw. der Angst vor ihm an.

Wenn eine Kanzlei klug agiert, schaut sie sich genau an, welche juristischen Arbeiten sie innerhalb eines Mandats besser nicht selbst erledigt, sondern an Dritte, ob digital basiert oder analog, abgibt – letztendlich aus Eigeninteresse, um ihre Mandanten nicht zu verprellen.

Dabei werden zukünftig sicherlich immer mehr Wege der Kooperation mit alternativen Anbietern entstehen: eben Legal Innovation. In diese Richtung hat sich gerade die Mega-Kanzlei Dentons bewegt. Sie hat mit NextLawLabs eine Plattform zum Austausch von Informationen, auch mit Start-ups, aufgesetzt. Es geht, so schreibt die Kanzlei, um „eine gemeinsam nutzbare Innovationsplattform für den Rechtsmarkt, die sich auf Recherche, Entwicklung, Investitionen und den Einsatz von neuen Technologien rund um den Globus konzentriert.“

Oder man macht es intern, so wie eine der größten deutschen Kanzleien: CMS Hasche Sigle. Dort gibt es eine Produkt- bzw. Innovationsabteilung, in der eigene, digitale, skalierbare Produkte entwickelt und dann vermarktet werden. Dabei ist ein Rückgriff auf eigenes Know-how entscheidend. Ebenfalls intern hat sich die Kanzlei Allen & Overy mit ihren fünf Geschäftsbereichen innovativ aufgestellt: der internationalen Kernkanzlei, dem Backoffice in Belfast, dem eigenen Lawyer-on-Demand-Servider Peer Point, A&O Consulting und der E-Commerce Sparte derivative Services. Aber nicht nur die großen Kanzleien schielen in Richtung Legal Innovation. Auch kleinere und an einem Standort arbeitende Einheiten, wie lindenpartners in Berlin, stehen dem Thema Innovation offen gegenüber und haben das sogenannte „lindenlabs“ gegründet – ein Platz zur Entwicklung innovativer Produkte mit und innerhalb der FinTech Branche (Financial Technologies).

Welche Arten von Innovation gibt es?

Wenn man sich diese Beispiele genauer ansieht, lernt man schnell: Es geht um die klassischen Innovationsbereiche, wie sie auch in anderen Branchen zu finden sind, nämlich: Innovation auf Produktebene, auf Serviceebene oder Prozess-/Businessmodell-Ebene.

Der Anwalt war schon immer Produktmanager und damit auch verantwortlich für die Entwicklung neuer, möglicherweise innovativer Produkte. Dabei ging es früher meist um das Stichwort Standardisierung: Wie entwickle ich eine Beratung, die in gewisser Weise skalierbar, d.h. wiederholbar ist, auch wenn sie hochspezialisiert und individuell erfolgt. Auslöser waren und sind häufig Gesetzesänderungen, neue Urteile oder auch politisch-gesellschaftliche Entwicklungen. Beispiele: das neue Mindestlohngesetz oder die zunehmend in Deutschland zu beobachtende Thematik der Nachfolge von Familienunternehmen.

Legal Innovation: Gänzlich neue Anbieter drängen auf den Markt

Inzwischen entstehen neue Beratungsprodukte auch häufig durch und mit Hilfe neuer Anbieter. Entscheidend für das Aufkommen und den Erfolg dieser neuen Anbieter ist die Tatsache, dass die Rechtsdienstleistung mehr als früher „zerlegt“ werden kann.2 Es gibt Teile, die unbedingt ein hochspezialisierter Anwalt machen sollte und andere, bei denen ein solcher fast schon hinderlich ist, zumindest aber viel kostspieliger. Ein Beispiel: Die Verwertung großer Datenmengen im Rahmen der Lebenssachverhaltsermittlung bei Immobilientransaktionen oder Compliance Verfahren. Wieso sollte ein Mandant hier nicht erst Unternehmen einschalten, wie Leverton oder Epiq, die dieselbe Arbeit besser und günstiger als ein großes Anwaltsteam erledigen? Es geht weiter: Wieso den Wust an Gesetzen und Urteilen nicht durch hocheffiziente Datenbanken screenen lassen? Und wieso sich nicht Standardverträge oder aber Standardansprüche anhand von hinterlegten Algorithmen und Caselaws holen? Smartlaw und das Start-up flightright haben sich diesem Segment angenommen.

Netzwerken bei Anwälten- und dann auch noch digital?

Interessant ist auch, dass es zunehmend Anbieter gibt, die den Netzwerkgedanken verfolgen – sei es zwischen Anwälten, wie das seit 2014 agierende Bremer Legal Start-up edicted und das seit bereits 2011 bestehende Start-up advoassist – sei es zwischen Anwalt und Mandant – wie jurato oder advocado. Die Liste der neuen Akteure wird weiterwachsen und das Rad dreht sich schnell, sehr schnell. Wieso ist das so? Die Gründer der Legal Start-ups kommen meist aus der Generation der Digital Natives, d.h. für sie sind Digitalisierung kein Fremdwort, sondern Selbstverständlichkeit und sie haben häufig einen interdisziplinären Ansatz in ihrer Vita. Manche sind  Juristen und  Entwickler oder haben anderweitige Qualifikationen, die sie zu perfekten Vertrieblern machen. Dies fehlt vielen Anwälten noch. Außerdem haben sie flache Strukturen und keine Hierarchien, was sie besser dazu befähigt, auf die Marktbedürfnisse zielgenau und vor allem schnell zu reagieren.

Innovationsmethoden und -ansätze: Lean Start-up und Design Thinking

Der vielleicht wichtigste Punkt ist: Die neuen Legal Innovatoren arbeiten häufig nach der sogenannten „Lean Start-up“ Methode. Was bedeutet dies? An vorderster Stelle steht das Verstehen der Kundenbedürfnisse. Die Start-upler nennen dies Identifikation der „pain oder touch points“. Eine Methode dafür ist das „persona building“: Wie sieht der typische Mandant aus und was drückt ihn? Dann folgt ein schnelles Prototyping, d. h. dass in enger Abstimmung mit einer Kundengruppe eine Testversion oder ein Dummie erstellt wird. Gerne wird auch „Design Thinking“ angewendet. Auch dieser Ansatz stellt bei der Entwicklung neuer Angebote den zukünftigen Mandanten radikal in  den Vordergrund. „Design Thinking“ stellt sich auf die Seite des Kundenwunsches, selbst wenn der Kunde – Ihr Mandant – seinen Wunsch noch nicht kennt. Entscheidend sind bei diesen Methoden und Ansätzen sicherlich die Akzeptanz von Rückschlägen und Sprüngen sowie die Freude am Suchen und Experimentieren. Anwälte sind von ihrem Charakter und ihrer Ausbildung her nicht unbedingt immer risiko- und experimentierfreudig, es geht eher um die richtige, wasserdichte Lösung des Falls. Dies sollten sich Anwälte vielleicht von den Start-ups abgucken. So oder so sollten diese nicht mit Argwohn, Neid oder Angst betrachtet werden, sondern als Zeiterscheinung und wertvolle Sparrings- und Kooperationspartner.

Und wie werden Sie als Kanzlei innovativ? Ein geeigneter Rahmen kann ein Workshop in der Kanzlei oder ein passendes Seminar sein. Wichtig ist die richtige Mischung aus externer Begleitung sowie interner Überzeugung und Unterstützung – sowohl in personeller als auch finanzieller Hinsicht.

Rechtsanwältin Claudia Bonacker

Business Development für Anwälte und Kanzleien, www.claudiabonacker.de


1 z. B. Markus Hartung und Arne Gärtner, Disruptive innovation. In: Slater, L. (Hrsg.), Law Firm Innovation: Insights and Practice, ARK Group Wilmington Legal, London 2015, S. 1-6; Markus Hartung and Arne Gärtner, From idea to action. Transform your law firm with innovation. In: mp, managing partner, September 2013
Literaturliste: http://www.bucerius-clp.de/personen/profil-markus-hartung.html

2 siehe dazu zwei Whitepaper von Felix Rackwitz und Filip Corveleyn
The Legal Innovation Matrix: http://tools4legal.com/wp-content/uploads/2015/04/T4L_WhitePaper_Vol1.pdf
The Legal Disruption Dilemma: http://tools4legal.com/wp-content/uploads/2015/04/T4L-WhitePaper-Vol2-LR.pdf

 

Kanzleiorganisation 4.0 – Ist die Assistenz noch zeitgemäß?

Bild Frau vor Bücherregal
Die ReNo spielt bei der Kanzleiorganisation eine wichtige Rolle – jetzt erst recht.

Der Zusatz 4.0 steht für Digitalisierung. Mit dieser Botschaft zaubert die aktuelle Kampagne „Wirtschaftswunder 4.0“ sehr authentisch (soweit der Anspruch der Telekom-Macher) den digitalen Fortschritt der deutschen Unternehmen zwischen Aachen und Bad Waldsee auf den abendlichen Bildschirm. Das ist gut, denn was sich hinter dieser 4.0 verbirgt, ist vielen Vertretern des deutschen Mittelstands gar nicht bewusst, wie die WiWo-Wirtschaftswoche kürzlich berichtete.1

4.0 das ist die 4. Stufe der Industriellen Revolution. Spätestens jetzt lehnt sich der Anwalt gelassen zurück und denkt: „Das betrifft mich nicht. In meiner Kanzlei gibt es keine Industrie, keine produzierenden Maschinen und schon gar keine Revolution.

Die Digitalisierung macht vor keiner Kanzleitür halt

Zugegeben, das mit der durchgängigen Digitalisierung, der grenzenlosen Vernetzung, der Kommunikation auf allen Kanälen und der selbstgesteuerten Optimierung ist nicht nur für Kanzleien pure Zukunftsmusik. Aber selbst wenn das für Sie vielleicht ohnehin nach digitaler Disharmonie klingt, die Zukunft macht vor keiner (Kanzlei-)Tür halt, und deshalb ist es besser, sie rechtzeitig hinein zu bitten. Aber Vorsicht, die Digitalisierung greift in die Struktur Ihrer Organisation und zwingt Sie zur Veränderung. Ob Sie selbst schon bei Kanzleiorganisation 4.0 angekommen sind, oder eher so bei 2 ½ pendeln, ist eigentlich gar nicht wichtig, solange Ihre Kanzleiorganisation läuft.

Ach, bei Ihnen läuft vor allem Ihre ReNo? Und zwar ganz konkret zwischen Schreibtisch, Empfang, Faxgerät und Poststelle und manchmal, aber nur ganz selten, auch zu Gericht. Da haben Sie es gut, oder wie es neudeutsch heißt: läuft bei Dir.2 Man muss sich ja sprachlich an diese Generation Y anpassen, denn es (oder sie) soll ja auch in Zukunft laufen. Aber vielleicht braucht man in der Kanzleiorganisation 4.0 gar keine ReNo mehr? Sind ja eh so schwer zu finden, diese Mädchen…

ReNoPat-Fachangestellte gehören zu den Kammerberufen

Ist die Assistenz noch zeitgemäß? Die jungen Damen und Herren Anwälte haben, ebenso wie die ReNoPat-Fachangestellten, zehn Finger und können, auch dank der modernen Computertechnik, heutzutage selbst tippen. So hat es jedenfalls 2013 die PROGNOS AG im Auftrag des DAV in der Studie „Der Rechtsdienstleistungsmarkt 2030“ prognostiziert.

„Einerseits werden Büroarbeiten, die bislang von Rechtsanwalts- und Notarfachangestellten durchgeführt wurden, automatisiert (z.B. Spracherkennungssoftware), andererseits wandelt sich das Selbstverständnis bei jüngeren Anwälten, die ihre Schriftsätze selbst eintippen und Personal nicht finanzieren können oder wollen.“3

Abgesehen davon, dass diese Rechnung betriebswirtschaftlich keinen Sinn macht, weil der Stundensatz des Anwalts wohl um ein vielfaches höher liegt, als der Stundenlohn seiner Assistentin, wird die ReNo hier mal wieder zur Schreibkraft degradiert. Dass zu dem Dreigestirn der juristischen Assistenz auch noch die Patentanwaltsfachangestellte (ReNoPat) zählt, fällt in diesem Zusammenhang gar nicht erst auf. Aber wer denkt, dass in Anwaltsbüros, Patentanwaltskanzleien und Notariaten nur getippt wird, der hat wohl noch nichts von zentralen Registern, Urkundenrollen, Markenanmeldungen und englischsprachigen Vertragsentwürfen gehört, auch nichts von der Fristsetzung. Immerhin gehören die ReNoPat- Fachangestellten zu den Kammerberufen und das nicht ohne Grund. Wer sich schon einmal um die Wiedereinsetzung einer Frist bemüht hat, wird auf seine ausgebildete, langjährig erfahrene, stets zuverlässige Rechtsanwaltsfachangestellte nicht verzichten wollen.

Umso interessanter, dass man sich in der Studie zu der Aussage hinreißen lässt: „Die Bachelor-Absolventen ersetzen Rechtsanwalts- und Notarfachangestellte“. Das ist in zweifacher Hinsicht kühn gedacht. Zum einen erlernen die Bachelor-Absolventen selbst in den wirtschaftsjuristischen Studiengängen nichts von dem, was eine ReNoPat in der Ausbildung vermittelt bekommt, bspw. Rechnungslegung nach Gesetz, Zwangsvollstreckung und Mahnverfahren und eben das Fristenmanagement, zum anderen werden sich Bachelor-Absolventen nicht als „Tippse“ in der Anwaltskanzlei bewerben. Insbesondere Wirtschaftjuristen haben in der Zwischenzeit ganz andere Optionen, und machen zunächst erst mal ihren Master. Wenn aber nun der Anwalt nicht selbst tippt und der Bachelor nicht tippen will, wer tut es dann?

Wer tut zukünftig das, was zur Kanzleiorganisation 4.0 gehört?

Viel spannender ist allerdings die Frage, wer tut all das, was außer dem Tippen zur Kanzleiorganisation 4.0 zählt? Der Anwalt? Wohl kaum. Die größten Bedenken der Wirtschaft in Bezug auf die Digitalisierung liegen im rechtlichen Bereich.4 Zu den 50 % Bedenkenträgern werden sicher auch die Anwälte zählen, denn sie kennen die Risiken und Schwachstellen und alles, was noch nicht reguliert und geregelt ist ja am besten.

Stellen wir die Frage anders: Wer hat sich denn bisher um die Einführung neuer Technik und Software in der Kanzlei bemüht? Die Antwort ist klar: die, die sie auch benutzen. Wenn die Spracherkennungssoftware in der Kanzlei funktioniert, dann ist das wohl der Assistenz zu verdanken. Anstatt die Bandaufnahme mit dem Fuß zu steuern, hat sie ganz nebenbei gelernt, die Blackberry-Dateien zu korrigieren. Sie sagt dem Anwalt, wann Windows XP nun endgültig ausläuft, oder Windows 8 noch mit Schwachstellen kämpft. Die Nummer vom First-Level-Support kennt sie auswendig und wenn neue Kanzleisoftware eingeführt wird, dann bucht sie sich, meist auf eigene Kosten, einen Weiterbildungskurs. Dort läuft sie dann nach Feierabend hin. Am Samstag besucht sie einen Englischkurs, schließlich will sie ja teilhaben an der Internationalisierung des deutschen Rechtsmarktes. Aber sonntags, da schaut sie online in den „Stellenmarkt für die juristische Assistenz“. Irgendwas muss doch noch gehen oder kommen in ihrem Leben, denn irgendwie läuft´s nicht bei ihr. Aber der Markt ist gut für die klassische ReNo – man sucht sie in Rechtsabteilungen, in Vorstandsetagen, in der Immobilienbranche, in der Verwaltung und in – nein, in eine Kanzlei will sie eigentlich nicht mehr.

Sie rührt in ihrem Sonntagskaffee und träumt von einem Job mit fachlicher und sprachlicher Weiterbildung, Anerkennung, Verantwortung, Vertrauen…

Marion Proft
Marion Proft sieht sich mit ihrem Unternehmen LegalProfession als Begleiterin im Univer§um der juristischen Berufe. Sie ist zertifizierte Vermittlerin zwischen Ausbildung, Studium und Beruf und arbeitet als Persönlichkeitstrainerin und Bewerbungscoach.

1 http://www.wiwo.de/unternehmen/mittelstand/industrie-4-0-mittelstaendler-verpassen-die-zukunftstrends/10004718.html
2 Langenscheidt, Jugendwort des Jahres 2014
3 PROGNOS AG, 2013 „Der Rechtsdienstleistungsmarkt 2030“
4 IHK Unternehmensbarometer Digitalisierung

Erfolgreiches Kanzleimarketing mit Content Marketing und Online-Mitteilungen

Bild Kanzleimarketing mit Content Marketing
Ein Perspektivwechsel im Kanzleimarketing

Mehr als 160.000 zugelassene Rechtsanwälte werben in Deutschland um die Gunst von Mandanten (1). Das Internet ist zu einer wichtigen Werbeplattform für das Kanzleimarketing geworden, denn immer mehr Menschen suchen online nach Rechtsbeistand und Hilfe in Rechtsfragen.

Die Kosten für die Online-Werbung in den Suchmaschinen sind in den letzten Jahren extrem gestiegen, ganz besonders für Rechtsanwälte. In den USA kostet eine Werbeanzeige für die Begriffe „Attorney“ und „Lawyer“ in Google zwischen 42 $ und 47 $ pro Klick und gehört damit zu den teuersten Keyword-Werbeanzeigen überhaupt (2). Auch in Deutschland liegen die Kosten für Begriffe wie zum Beispiel „Anwalt für Arbeitsrecht“ bei rund 33 € pro Klick. Ein Klick auf eine Kanzlei-Website bringt aber noch lange keinen neuen Mandanten.

Die emanzipierten Medienbürger des Internets lassen sich nicht mehr durch reine Werbebotschaften überzeugen, sondern erwarten Inhalte mit Mehrwert. Content Marketing zielt darauf, Zielgruppen mit wirklich relevanten Inhalten (Content) auf eine Website zu locken und diese zu binden. Dabei gilt es, Inhalte zu finden und zu kommunizieren, die potentielle Mandanten auch wirklich nützlich, hilfreich oder unterhaltsam finden.

Und gerade Rechtsanwälte verfügen über ein sehr wertvolles Potential an gefragtem Know-how: gesuchtes Fachwissen zu allgemeinen oder speziellen Rechtsfragen. Dieses Potenzial lässt sich mit einer gezielten Content Marketing Strategie im Rahmen des Kanzleimarketings zur Mandantengewinnung im Internet einsetzen. Gute Inhalte alleine reichen jedoch nicht aus, denn nur wenn die Inhalte auch gefunden werden, können sie ihre volle Wirkung entfalten. Online-(Presse)Mitteilungen zum Beispiel sind ein probates Instrument, um Inhalte für potentielle Mandanten über News- und Themenportale, Dokumenten-Netzwerke und Social Media im Internet weitreichend zu verbreiten.

Relevante Inhalte als neue Währung im Social Web

Die Website ist eine wichtige Visitenkarte für das Kanzleimarketing, aber die Website allein reicht heute nicht mehr aus, denn nur ein Bruchteil der potentiellen Mandanten findet den Weg direkt dorthin. Auch die Suchmaschinenoptimierung von Websites wird immer schwieriger. Die Algorithmen des semantischen Webs passen die Suchergebnisse der Suchmaschinen immer individueller an das Suchverhalten eines jeden einzelnen Users an und damit auch die Sichtbarkeit von Webinhalten. Ein allgemeines Ranking gibt es nicht mehr. Doch nur das, was im Internet gesucht wird, kann auch gefunden werden.

Zu den traditionellen Websites sind in den letzten Jahren unzählige neue Kanäle und Netzwerke hinzugekommen, auf denen sich die Menschen miteinander verbinden und sich austauschen: Blogs, Social Networks, Wissensportale, Branchen- und Experten-Netzwerke, Themen- und Newsportale, aber auch Bilder- und Video-Portale bilden heute wichtige Anlaufstellen (Touchpoints) im Internet und fordern daher neue Konzepte und Strategien in der Unternehmenskommunikation.

Relevante Inhalte sind die neue Währung im Social Web und der Schlüssel zu neuen Mandanten. Nur Inhalte, die relevant, nützlich oder unterhaltsam sind, werden gelesen, gelikt und geteilt. Nicht die Informationen, die eine Kanzlei für wichtig hält, sondern das, was Mandanten wirklich wissen wollen, entscheidet über den Erfolg der Kommunikationsmaßnahmen. Erfolgreiches Content Marketing erfordert einen Perspektivwechsel.

Rechtstipps statt Selbstdarstellung

Menschen, die nach Rechtshilfe im Internet suchen, starten ihre Online-Recherche meist in einer Suchmaschine. Die Suche startet in der Regel nicht mit der direkten Suche nach einem Rechtsanwalt, sondern mit einer Frage oder einem speziellen Rechtsproblem, z.B.:

  • „Ich lass mich scheiden. Wer hat Erfahrung damit?“ oder
  • „Mein Chef hat mir gekündigt. Was soll ich tun?“ oder
  • „Was muss ich bei einer Selbstanzeige berücksichtigen?“

Die Antworten finden sie dann in Form von verschiedenen Beiträgen auf Themen- und Newsportalen, in Foren oder in den Social Media. Die Kernidee des Content Marketing ist, genau solche Fragen und Problemstellungen der Zielgruppe zu finden und mit Hilfe der richtigen Inhalte Antworten zu geben und Lösungswege aufzuzeigen, um auf diese Weise die Aufmerksamkeit und das Vertrauen von potentiellen Mandanten zu gewinnen. Rechtsanwälte kennen die Antworten auf solche Fragen und können im Rahmen einer Content Strategie zum Kanzleimarketing mit ihrer Kompetenz und ihrem fachspezifischen Know-how Vertrauen aufbauen:

  • Expertenwissen statt Selbstdarstellung
  • Praxistipps statt Leistungsbeschreibung
  • Fallbeispiele statt Referenzen
  • Hilfestellung statt Werbeversprechen
  • Begriffserläuterungen statt Anwaltsjargon

Dabei geht es nicht darum, die Rechtsprobleme vollständig online zu lösen, denn das kann und soll ja immer noch die persönliche Rechtsberatung erfüllen. Vielmehr ist das Ziel der Content Strategie, mit nützlichen und hilfreichen Informationen Vertrauen in die Kompetenz des Rechtsanwalts zu vermitteln, um so den potentiellen Mandanten zur Kontaktaufnahme zu bewegen. Die Inhalte sollen den Mandanten helfen, ihre Probleme besser einzuordnen und zu verstehen, Lösungswege, aber auch mögliche Stolpersteine zu erkennen, die die Unterstützung eines Rechtsanwalts empfehlenswert machen.

Viele Berater, nicht nur aus der Anwalts-Branche, befürchten, zu viel wertvolles Know-how öffentlich zu machen, welches sich dann unter Umständen auch der Wettbewerb zu eigen macht. Diese Gefahr lässt sich sicherlich nicht ganz ausschließen, aber Fakt ist, dass Informationen zu allen möglichen Fachthemen heute millionenfach im Internet verfügbar sind. Wichtiger ist also, dafür zu sorgen, dass Ihre potentiellen Mandanten auch Ihre Inhalte finden und nicht die Ihrer Konkurrenten. Das öffentliche Teilen von wertvollen und wirklich hilfreichen Informationen ist der beste Kompetenz- und Vertrauensbeweis eines Rechtsanwalts.

So kommen die Inhalte zu den Mandanten

Bei der Vielzahl von neuen Medien und Kanälen ist es wichtig, die Inhalte dorthin zu bringen, wo die potentiellen Mandanten bereits sind – in die Tiefen und Breiten des Internets.
Ziel der Content Marketing Strategie ist die Verbreitung der Inhalte über viele verschiedene Kanäle. Für die Veröffentlichung von Informationen bietet das Mitmach-Web viele neue Möglichkeiten, jenseits der klassischen Unternehmenskommunikation:

  • Presse- und Newsportale, wie firmenpresse.de, fair-news.de oder inar.de
  • Fach- und Themenportale, wie anwalt.de, rechtstipps.net oder experten-branchenbuch.de
  • Experten- und Business-Netzwerke, wie competence-site.de, linkedin oder xing
  • Dokumentenportale wie slideshare.com, scribd.com oder issuu.com
  • Bilder- und Videoportale, wie YouTube, Pinterest oder Flickr
  • Social Networks, wie Facebook, Tumblr oder Twitter

Die Online-(Presse-)Mitteilung bietet ein ideales Format für aktuelle, redaktionell aufbereitete Inhalte, die sich sehr gut für das Kanzleimarketing nutzen lassen. Zusätzlich bietet die Online-Mitteilung die Möglichkeit, Bilder, Videos, Keywords und Links zu integrieren, um sie für Leser und Suchmaschinen zu optimieren. Die Online-Mitteilung hat also kaum noch etwas mit der klassischen Pressemitteilung zu tun. Auch richtet sie sich nicht primär an die Medien, sondern an die potentiellen Mandanten direkt. Die Online-Mitteilung entspricht daher eher einem kurzen Fach-oder Blogbeitrag als einer klassischen Pressemitteilung.

Rechtsanwälte verfügen über ein breites Spektrum an wertvollem und häufig gesuchtem Fachwissen im Internet, z.B.

  • Tipps zu allgemeinen oder speziellen Rechtsthemen und -fragen,
  • Aktuelle Gerichtsurteile und die Konsequenzen für die zukünftige Rechtsprechung,
  • Stellungnahmen zu neuen Gesetzesentwürfen und deren Auswirkungen auf die Rechtslage,
  • Typische Fallbeispiele aus dem Beratungsalltag,
  • Informationen zu Risiken durch strafrelevantes Fehlverhalten,
  • Ratgeber zur Vermeidung von Streitfällen.

Solche Informationen eignen sich sehr gut als wertvolle Inhalte für kurze Fachartikel und Online-Mitteilungen. Mit den Online-Mitteilungen stellen Rechtsanwälte ihr Know-how auf den speziellen Fachgebieten vor, etablieren sich als Experten auf ihren Rechtsgebieten und zeigen sich als kompetenten Ansprechpartner für entsprechende Rechtsfälle.

Die Online-Mitteilung kann ganz unterschiedliche Text- und Bildformate beinhalten:

  • Fachbeitrag
  • Interview
  • Glossar
  • Stellungnahme/Kommentar
  • Bilder und Videos

Die Online-Mitteilung bietet ein freies Textformat für Text- und Bildbeiträge jeglicher Form, die sich für die Kommunikation mit potentiellen Mandanten eignen. Auch Blog- oder Newsletter-Beiträge der Kanzlei lassen sich in einer Online-Mitteilung weiterverwerten. So lassen sich bereits bestehende Inhalte mehrfach nutzen und ressourcenschonend für das Kanzleimarketing nutzen.

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Möglichkeiten, um Content im Internet zu publizieren

 

Durch die Veröffentlichung der Online-Mitteilung im Internet erreichen Rechtsanwälte und Kanzleien potentielle Mandanten direkt. Über die Netzwerke und Portale finden die Texte interessierte Leser. Nützliche und hilfreiche Inhalte werden gelesen, gelikt und geteilt. Die Content-reichen Portale bringen die Informationen auch in die Suchmaschinen. Der Mehrwert der Inhalte für die Leser entscheidet, ob die Meldungen im Internet gefunden und gelesen werden oder nicht.

Um eine bestmögliche Sichtbarkeit der Inhalte zu erzielen, ist es empfehlenswert, die Texte sowohl für die Leser als auch für die Suchmaschinen zu optimieren. Dazu gehört die Auswahl und Einbindung der richtigen Keywords, eine suchmaschinenoptimierte Struktur und der sinnvolle Einsatz von Links auf die entsprechenden weiterführenden Informationen auf der Website der Kanzlei.

Eine Verbreitung der Online-Mitteilung über viele verschiedene Portale schafft viele Veröffentlichungen und damit auch viele mögliche Anlaufstellen für potentielle Mandanten (Customer Touchpoints). Die Online Mitteilung bietet somit ganz neue Möglichkeiten für die Mandantengewinnung im Internet.

Weitere Informationen und Fallbeispiele im kostenlosen Leitfaden: Content Marketing für Rechtsanwälte
http://www.pr-gateway.de/de/white-papers/content-marketing-fuer-anwaelte

Melanie Tamblé
Expertin für PR, Online-Marketing und Social Media
Geschäftsführerin der ADENION GmbH

1. Quelle: Bundesrechtsanwaltskammer 2014 http://www.brak.de/w/files/04_fuer_journalisten/statistiken/grmgstatisitik2014_korr.pdf
2. Quelle: Wordstream.com http://www.wordstream.com/articles/most-expensive-keywords

Kanzleimarketing und Business Development – nur etwas für „Law Firms“?

Bild Kanzleimarketing und Business Development
Rechtsanwalt und Marketingspezialist, zwei Professionen, ein Ziel: der Kanzleierfolg.

Seit etwa 20 Jahren gibt es in deutschen Kanzleien eine neue Spezies von Mitarbeitern: nämlich Spezialisten für Marketing, Kommunikation und Business Development. In den meisten der laut JUVE Handbuch 75 größten Kanzleien in Deutschland sind solche Spezialisten tätig, oft schon seit vielen Jahren. Dennoch wird die Frage, was Marketing und Business Development für Kanzleien bedeutet, noch immer diskutiert und viele Rechtsanwälte, selbst in den Kanzleien, in denen solche Spezialisten arbeiten, haben noch kein klares Bild davon, was diese Profession eigentlich zum Kanzleierfolg beitragen kann.

Dieser Beitrag soll helfen, Marketing und Business Development („MBD“) einerseits als Managementkonzept, und zugleich als Werkzeugkasten für die Vermarktung der eigenen Kanzlei zu verstehen. Ich möchte zudem Möglichkeiten aufzeigen, wie Kanzleien, die bisher keine eigenen Marketingspezialisten beschäftigt haben, diesen Bereich nachhaltig professionalisieren können.

Marketing und Business Development: Was ist was?

Werfen wir zunächst einen Blick darauf, was Marketing und Business Development eigentlich sind.

Die klassische Definition von Marketing (Meffert, 1977) lautet: „Marketing bedeutet Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.“ Umgesetzt wird dies durch den sogenannten Marketing-Mix, der Produktgestaltung, Preispolitik, Vertriebspolitik und Kommunikation umfasst.
An dieser Stelle steigen Rechtsanwälte oft bereits aus, weil sie sagen, sie „vertreiben“ keine „Produkte“ und „Vertriebskanäle“ seien für Waschmittel, aber nicht für die anwaltliche Beratung geeignet. Doch natürlich müssen Anwälte ihre Beratung an einen Markt bringen, sie stehen in starkem Wettbewerb und müssen gegenüber immer anspruchsvoller werdenden Mandanten ihre Kanzleien und ihre Leistungen immer stärker differenzieren. Also trifft die Marketingdefinition sehr wohl auf sie zu.

Die Disziplin des Dienstleistungsmarketing in der Ausprägung Professional Services Marketing behandelt die Besonderheiten von Kanzleien und Beratungsunternehmen bereits seit einiger Zeit akademisch und praktisch. Rechtsanwälte können sich also nicht mehr vor dem Marketing verstecken, ganz unabhängig von der Kanzleigröße. Hier stelle sich der geneigte Leser bitte gerne ein Zwinkern des Autors vor.

Business Development („BD“) ist im Wortsinn zunächst nichts anderes als Geschäftsentwicklung, also die Gewinnung neuen Geschäfts von bestehenden Mandanten („Cross-Selling“) oder von neuen Mandanten. Dies wird zu Recht als Partneraufgabe verstanden. Doch in Kanzleien ab einer bestimmten Größe stellen Partner fest, dass Tätigkeiten, im Zusammenhang mit Marketing und Geschäftsentwicklung, so vielfältig werden können, dass es sich lohnen kann, Fachleute hierfür zu beschäftigen oder Dienstleister einzuschalten. Denn viele Aufgaben würden in anwaltlicher Ausführung hohe Opportunitätskosten zeitigen.

Es gilt mittlerweile im deutschen Kanzleimarkt als gängig, dass unter Marketing und Kommunikation Aktivitäten rund um den Internetauftritt, Broschüren, Publikationen, Newsletter, technische Ausstattung und logistische Leistungen für Messeauftritte verstanden wird; genauso die Organisation von Mandantenseminaren, allgemeines Marketingmaterial („alles, wo das Logo aufgedruckt ist“), aber auch im weiteren Sinne Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, heute oft einschließlich Social Media-Aktivitäten.

Business Development bzw. Geschäftsentwicklung umfasst regelmäßig die Unterstützung der Partner bei der Erstellung von Businessplänen für Praxis- oder Industriesektorgruppen, bei der Übersetzung der Pläne in konkrete Marketing- und BD-Aktivitäten, die Pflege von Mandatsreferenzlisten, Hilfe bei der Erstellung von Angebotsdokumenten und Mandantenpräsentationen sowie nicht zuletzt die Unterstützung der Partner bei der strategischen Steuerung von Mandantenbeziehungen („Client Relationship Management“).

Marketing und Business Development: Was ist Henne und was ist Ei?

Nun stellt sich im Hinblick auf Marketing und Business Development oft die Frage, was zuerst notwendig ist: das Marketing oder das Business Development? Die Frage mag einerseits müßig erscheinen, weil zweifellos das eine ohne das andere nicht existiert, aber im Zusammenhang mit der Frage, ob und wie eine Kanzlei diese internen Dienstleistungen als eigene Supportabteilung einrichten sollte und kann, spielt die Frage durchaus eine Rolle. Ich persönlich präferiere das Verständnis, dass Marketingaktivitäten als Output aus der systematischen Geschäftsentwicklungsplanung heraus abgeleitet werden sollten. Demzufolge kommt Business Development zuerst, dann Marketing.

Für Kanzleien, die noch keine Spezialisten in diesen Funktionen beschäftigen, stellt sich also die Frage, wo sinnvollerweise anzufangen ist und für welche Aufgaben welche Spezialisten an Bord geholt werden sollen. Gerade in kleineren und mittelgroßen Kanzleien ist es häufig eine einzige Person, die alle Aufgaben rund um Marketing, Pressearbeit und Business Development abdecken soll. Überflüssig zu sagen, dass in solchen Konstellationen eine einzelne MBD-Person schnell an der Bandbreite und der Masse der Aufgaben scheitern bzw. daran verzweifeln kann. Oder die Wahrnehmung dieser Person in der Partnerschaft beschränkt sich auf die Rolle des „Chief Party Planner“, also denjenigen, der vorrangig das Catering für Mandantenveranstaltungen bestellt und Namensschilder alphabetisch sortiert. Übrigens ein geflügeltes Wort aus der amerikanischen Kanzleimarketingszene und nicht als konkretes Beispiel zu verstehen.

Die Frage, was zuerst kommen sollte, Marketing oder Business Development, sollte also gerade in Kanzleien, die diesen Bereich erstmalig professionalisieren wollen, vor der Rekrutierung von MBD-Spezialisten geklärt werden. Eine Faustformel für das optimale Zahlenverhältnis zwischen Berufsträgern und MBD-Fachleuten gibt es nicht, doch im deutschen Kanzleimarkt beginnt dieses Verhältnis bei etwa 30:1 und reicht hinauf bis manchmal 100:1. Kanzleien investieren durchschnittlich etwa 1,5-5% ihres Umsatzes in MBD, einschließlich Personalkosten für die Fachleute und sämtliche direkten Aufwendungen für Marketing- und Geschäftsentwicklungsaktivitäten (z. B. Website, Broschüren, Veranstaltungen, etc.). Diese Zahlen werden in verschiedenen Studien immer wieder belegt. Eine Reflexion, was davon „viel“ und was „wenig“ ist, bleibt hier aber unberührt. Kanzleien jeder Größe tun allerdings gut daran, zu definieren, welche Aufgaben und Aufwendungen in den Bereich MBD gehören und welche nicht. Dies muss selbstverständlich nachhaltig in der Kanzlei kommuniziert werden, sonst landen ggf. mitunter befremdliche Aufträge beim Marketingspezialisten.

Zuerst der Plan, dann die Umsetzung –  selbstverständlich?

Business Development sollte bei der Formulierung und Umsetzung der Akquise- und Marketingstrategie unterstützen. Natürlich ist die Definition der Kanzleistrategie Management- und Partneraufgabe, doch Business Developer können hier wertvolle Beiträge leisten, z. B. in Form von Stärken-Schwächen-Analysen, Markt- und Wettbewerbsbeobachtung und Segmentierung von Mandanten und Märkten. Die Umsetzung von Geschäftsentwicklungs- und Marketingaktivitäten, z. B. in Form der Produktion von Marketingmaterial, der Umsetzung von Kommunikationskampagnen oder gezielten Mandatsgewinnungsinitiativen folgt sinnvollerweise erst nach der Planung unter der Prämisse, dass unter dem Strich Geschäft gewonnen werden soll – und kann gerade im Hinblick auf Marketingaktivitäten möglicherweise leichter an externe Dienstleister vergeben werden als die strategische Planung. Kanzleien, die Marketing und BD professionalisieren möchten, sind also gut beraten, die beiden Aufgabenfelder insofern getrennt zu betrachten, als auch die Anforderungsprofile für Jobkandidaten unterschiedlich sind. Die „eierlegende Wollmilchsau“, die gleichermaßen journalistisch talentiert ist und auf dem PR-Parkett sicher wandelt, in der wirtschaftlichen Analyse von Mandanten und Märkten strategisch brilliert, grafikdesignbegabt und mit allen Wassern der klassischen Marketingkommunikation gewaschen ist, gibt es, vorsichtig ausgedrückt, eher selten.

Die Quintessenz ist: Zuerst muss die Strategie festgelegt werden, z. B. die Definition, welches Markenimage aufgebaut, welches Dienstleistungsportfolio angeboten, welche Mandantensegmente erschlossen, welche Marktanteile ausgebaut werden sollen. Dies klingt selbstverständlich, ist es jedoch bei weitem auch heute, 20 Jahre nach dem Beginn der Professionalisierung von Kanzleimarketing und –BD, noch nicht. Das äußert sich z. B. in der geradezu klassischen Situation, wenn ein Partner von einem MBD-Spezialisten fordert: „Wir brauchen eine Broschüre“ oder „Organisieren Sie uns ein Event“. Der Marketingspezialist wird fragen: „Was bzw. wen wollen Sie erreichen – bestehende Mandanten oder neue?“ oder „Was ist unser Verkaufsargument, das uns vom Wettbewerb unterscheidet?“. Mancher Anwalt wird verständnislos reagieren und alle Zielsetzungen undifferenziert auf einmal erreichen wollen – und enttäuscht sein, wenn eines oder mehrere Ziele bei dieser Herangehensweise auf der Strecke bleiben. Hierfür gibt es eine kulturelle Erklärung. Die meisten Anwälte tun sich noch schwer mit dem Verständnis, wo „das Produkt“, also die Gestaltung der anwaltlichen Dienstleistung, die es an den Markt zu bringen gilt (Anwaltsaufgabe) aufhört und die „Produktvermarktung“ (Marketingaufgabe) anfängt. Sinnvoll ist also die frühe Einbeziehung der MBD-Spezialisten in die Fragestellung, welches Beratungsprodukt für welche Mandantengruppe interessant sein könnte – um nach dieser Definition den Marketing-Output für die Zielgruppe und den gewählten Markt auszuwählen. Dabei kann z. B. herauskommen, dass keine Broschüre gefertigt wird, sondern eine gezielte Direktansprache potentieller Mandanten mit einer maßgeschneiderten, „knackigen“ Präsentationsunterlage erfolgt.

Rechtsanwälte und Marketingspezialisten – noch keine „marriage made in heaven“

Ursächlich für viele Missverständnisse zwischen Anwälten und MBD-Spezialisten ist ein fehlendes Verständnis für die jeweils andere Seite. Anwälte studieren selten BWL, wo klassische Vertriebsstrategien zum Curriculum gehören. Sie wissen also häufig nicht, welche Fachkenntnisse zum Beispiel ein Marketing- oder Kommunikationsexperte hat. Marketingleute studieren oft keine Rechtswissenschaften, sind also häufig nicht mit der Denkweise von Juristen und der besonderen Binnenkultur von Kanzleien bzw. Partnerschaftsgesellschaften vertraut. Ein abstrahiertes und bewusst auf die Spitze getriebenes Beispiel: Es mag einem MBD-Spezialisten passieren, dass nach intensiver Arbeit an einem umfangreichen Angebotsdokument („Pitch“) der federführende Anwalt im Feedback als erstes auf Tipp- oder Formatierungsfehler eingeht, statt zu würdigen, dass der MBD-Spezialist möglicherweise viel „Hirnschmalz“ in die Strukturierung und kreative Umsetzung des Angebotes investiert hat. Natürlich ist der hohe Qualitätsanspruch an die Arbeitsergebnisse von MBD sehr gerechtfertigt, aber der Marketingmensch wird vielleicht verschnupft sein und sein strategisches und kreatives Talent als missachtet empfinden. Juristen sind aber nun einmal grundsätzlich darauf geschult, in sehr kurzer Zeit in einem dicken Vertragswerk den „tödlichen“ Fehler zu finden, der den Mandanten potentiell sehr viel Geld kostet. Daher rührt bisweilen die Fokussierung auf Formalitäten, die MBD-Menschen manchmal als kleinlich empfinden. Hier besteht ein kultureller Graben, der von beiden Seiten erkannt werden muss.

Voneinander lernen, voneinander profitieren

Um eine nachhaltige und für beide Seiten zufriedenstellende Zusammenarbeit zu erreichen, sind beide Seiten gefordert. MBD-Spezialisten sollten die Bandbreite ihrer Dienstleistungen transparent und verständlich machen. Man muss nicht Jura studiert haben, um anwaltliche Produkte zu verstehen, aber ein gewisses juristisches Grundverständnis hilft sehr. In manchen Kanzleien nehmen MBD-Kollegen an juristischen Fortbildungen für Referendare und jüngere Anwälte teil, um Grundzüge der Kanzleiprodukte besser zu verstehen. Das hilft wiederum, das Vertrauen der Partner zu gewinnen.

Anwälte, insbesondere Partner, sollten ihrerseits aufgeschlossen auf MBD-Spezialisten zugehen und ihnen Chancen geben, das Anwaltsgeschäft besser zu verstehen. Gleichzeitig sollte die spezifische Denk- und Arbeitsweise von MBD-Spezialisten als geschäftsfördernde Perspektive gesehen werden, die den Erfolg einer Kanzlei beeinflussen kann. Hierbei geht es nicht nur darum, dass ausgebildete Marketingfachleute und Business Developer Werkzeuge mitbringen, um einen Markt professionell bearbeiten zu können.  Darüber hinaus kann gerade der in Märkten, Vertriebswegen und Kundenprofilen denkende Nichtjurist ein sehr hilfreicher Spiegel bei der Reflexion der eigenen Überlegungen des Partners zur Geschäftsentwicklung sein. „Nach unserer Überzeugung gibt es kein größeres und wirksameres Mittel zu wechselseitiger Bildung als das Zusammenarbeiten.” (J. W. von Goethe)

David Scholz
MBA, Dipl.-Wirtschaftsjurist (FH)
Senior Business Development Manager, Freshfields Bruckhaus Deringer LLP

Kanzleiführung: Wirksame Kommunikation mit den Mitarbeitern als Erfolgsfaktor

Bild Kanzleiführung und Kommunikation
Kanzleiführung ist vor allem gute Kommunikation

Der Arbeitsalltag stellt an Sie hohe Anforderungen: Sie müssen nicht nur Ihre Kanzlei führen und deren Fortbestand in Zeiten sichern, in denen die Anzahl der Kanzleien ständig steigt und somit der Verdrängungswettbewerb zunimmt. Sie müssen auch täglich eng mit Ihren Mitarbeitern zusammenarbeiten und kommunizieren. Während Sie in Ihren Prozessen harte Auseinandersetzungen erleben, müssen Sie im Umgang mit Ihren Mitarbeitern umschalten.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter ernst nehmen und ihre Arbeit schätzen, arbeiten sie produktiv, sind belastbar und identifizieren sich mit Ihrer Kanzlei. Und gut motivierte Mitarbeiter bringen ihr gesamtes Leistungspotenzial ein. So schaffen sie einen Mehrwert und tragen zur Steigerung des Geschäftserfolgs Ihrer Kanzlei wesentlich bei.

Wirksame Kommunikation mit Ihren Mitarbeitern und eine gute Kommunikationskultur erleichtern also die Zusammenarbeit und Ihren beruflichen Alltag. Sie verhindern außerdem die innere Kündigung der Mitarbeiter, die immer mit Leistungsverschlechterung verbunden ist. Im schlimmsten Fall kündigt Ihr Mitarbeiter tatsächlich, und Sie müssen die Stelle neu besetzen. Dabei kostet jeder Wiederbesetzungsprozess viel Zeit und Geld, und die dadurch bedingte Störung der Arbeitsabläufe beeinträchtigt Sie in Ihrer Kanzleiführung.

Auch Studien zeigen: Kommunikation hat eine bedeutende wirtschaftliche Dimension

Bei börsennotierten Unternehmen hängt der Marktwert zu 40 % von ihrer Kommunikationsarbeit ab. Und Sprachwissenschaftler haben berechnet, dass der deutschen Wirtschaft jährlich Schäden in Höhe von 1 Milliarde Euro durch unverständliche Texte entstehen. Unternehmensberater beziffern den Kommunikationsschaden bei der Durchführung von IT-Projekten durch Missverständnisse und Reibungsverluste sogar auf über 20 Milliarden Euro im Jahr. Wenn Projekte scheitern, dann überwiegend an schlechter Kommunikation und fehlender Fähigkeit zur Auseinandersetzung und Lösung anstehender Probleme.

Kanzleiführung: Die interne Kommunikation in der Kanzlei bewusst gestalten

Sie können also heute in Ihrer Kanzlei den komplexen Anforderungen nur gerecht werden, wenn die interne Kommunikation zielgerichtet und effektiv gestaltet ist.

Die Qualität der Gesprächskultur hat entscheidende Bedeutung und erleichtert Ihnen die Erfüllung verschiedener Aufgaben im Rahmen der Kanzleiführung wie die Delegation, Kontrolle und Verteilung von Aufgaben, das Erteilen klarer Anweisungen und die Durchführung von Mitarbeitergesprächen. Auch für die Durchführung von Besprechungen ist eine offene Kommunikation hilfreich. Eine funktionierende Kommunikation steigert außerdem die Außenwirkung, denn die Mitarbeiter sind die Visitenkarte der Kanzlei. Sie vertreten die Kanzlei nach außen und ein kompetentes Gesprächsverhalten führt dazu, dass der Mandant sich gut betreut fühlt.

Somit ist wirksame Kommunikation mit den Mitarbeitern ein wichtiger Erfolgsfaktor Ihrer Kanzleiführung. Aber: Kommunikation ist auch immer ein Minenfeld, denn es entstehen sehr schnell Missverständnisse. Wie wirkt sich Ihr Gesprächsverhalten auf die Mitarbeiter aus? Wie können Sie kompetent kritische Rückmeldungen zu negativen Verhaltensweisen der Mitarbeiter geben, ohne sie zu demotivieren? Was können Sie tun, um Missverständnisse zu ergründen und zu beseitigen?

Die im Folgenden beschriebenen Maßnahmen dienen dazu, die Kommunikation und die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter weiter zu verbessern und so motivierende Rahmenbedingungen zu gestalten, die für eine gute Kanzleiführung unerlässlich sind.

Etablierung einer Feedbackkultur in der Kanzlei

In der Kommunikation zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter können Sie Feedback bewusst als Führungsinstrument einsetzen. Es handelt sich hierbei um eine Methode, Ihrem Mitarbeiter Rückmeldung darüber zu geben, wie Sie sein Verhalten sehen. So wird er sich seiner Verhaltensweisen bewusst und lernt, wie er auf Sie wirkt. Dadurch erhält er die Möglichkeit, sein Verhalten zu verändern.

Feedback hilft auch, Missverständnisse zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter aufzudecken und aufzuklären, sowie Beziehungen und Konflikte zu klären. So können Sie die Arbeitsfähigkeit verbessern und das Vertrauen und Wir-Gefühl im Team dauerhaft stärken. Mit Hilfe von Feedback können Sie Schlechtleistung vorbeugen und Ihren Mitarbeiter motivieren. Es kann außerdem einen Beitrag leisten bei der fachlichen und persönlichen Entwicklung des Mitarbeiters.

Durch kompetent durchgeführtes Feedback entsteht also Transparenz. So ist es die Grundlage für ein konstruktives Miteinander, gute Leistungen und somit für eine funktionierende Kanzleiführung. Wenn Sie eine Verhaltensänderung erreichen wollen, überlegen Sie sich: „ Was war gut?“ und „Was war schlecht?“ Lob und Kritik sind also wesentliche Bestandteile einer funktionierenden Feedbackkultur.

Lob und Anerkennung als Mittel der Kanzleiführung

Der deutsche Chef hält sich gerne an die alte Schwabenregel: „nicht gemault, ist genug gelobt“. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass der Mitarbeiter davon ausgehen kann, dass seine Arbeit in Ordnung ist, wenn er nicht kritisiert wird. Es stimmt: Zu viel Lob und Lob an der falschen Stelle sind fatal. Viele Mitarbeiter wissen aber nicht, ob ihr Chef ihre Arbeit gut findet. Sie möchten, dass ihre Leistung anerkannt wird. Genauso falsch ist es daher, dem Mitarbeiter keine Rückmeldung zu seiner Leistung zu geben. Richtig eingesetzt, ist Lob ein Turbo für die Motivation. Es ist Orientierung und Bestätigung dafür, auf dem richtigen Weg zu sein. Also: Wenn der Mitarbeiter etwas Außergewöhnliches geleistet hat, ist ein Lob angebracht. Dabei ist das, was für einen Mitarbeiter außergewöhnlich ist, subjektiv. Für jemanden, der gerade erst anfängt, können das Kleinigkeiten sein, die für jemanden mit Erfahrung nichts Besonderes sind.

Konstruktive Kritik als Mittel der Kanzleiführung

Sie wollen die kritischen Punkte ansprechen, aber Sie wissen nicht, wie? Sie müssen mit Ihrem Mitarbeiter reden, aber Sie wollen ihn nicht demotivieren? Genau wie Lob und Anerkennung ist auch konstruktive Kritik eine Führungsaufgabe und ein Bestandteil professioneller Kanzleiführung und Kommunikation.

Wichtig hierbei ist es, dass Sie das wahrgenommene Verhalten konkret beschreiben, ohne zu werten oder zu verallgemeinern, also ohne die ganze Person zu kritisieren. Sagen Sie ihm, wie sein Verhalten auf Sie wirkt und wie Sie dieses Verhalten erleben. Zeigen Sie auf, welche Folgen das Verhalten für Sie hat und machen Sie ihm klar, was Sie in Zukunft von ihm erwarten: Wie stellen Sie sich das Verhalten des Mitarbeiters in Zukunft vor? Treffen Sie am Schluss eine verbindliche Vereinbarung. Verbinden Sie Ihre Kritik mit einem Lob für das, was er gut macht, damit dieses am Laufen gehalten wird. Geben Sie der Zuversicht Ausdruck, dass er auch im kritisierten Punkt zu alter Leistung zurückfinden wird.

Veronika Elliger
Beratung für Personalmanagement

Beiträge zum Thema Kanzleiführung

Bild Kanzleiführung
Kanzleiführung ist ein wesentlicher Teil des Kanzleimanagements

Die Kanzleiführung ist neben der Organisation der Kanzleiarbeit ein wesentlicher Teil des Kanzleimanagements nach innen. Während Mandantenakquise und Kanzleimarketing zum Beispiel für das Kanzleimanagement nach außen stehen.

Kann man sich bei der täglichen Organisation der Kanzleiabläufe durch den Einsatz einer Kanzleisoftware stark entlasten, ist die Kanzleiführung eine herausfordernde Entscheidungs- und Kommunikationsaufgabe.

Der Kanzleiinhaber oder die Partner sind im Rahmen der Kanzleiführung nicht nur Anwälte, sondern haben auch Aufgaben als Arbeitgeber, Führungsperson und Entscheider. Durch die Art und Weise wie diese Aufgaben gelebt werden, zum Beispiel Entscheidungen gefällt und kommuniziert werden, bestimmen diese maßgeblich die Zusammenarbeit innerhalb einer Kanzlei. Somit wird Kanzleiführung ein entscheidender Erfolgsfaktor.

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Erfolgreiche Kanzleientwicklung – fünf Praxistipps, um Kanzleiziele zu erreichen und das Kanzleiprofil zu schärfen

Ein klares Kanzleiprofil als Teil eines erfolgreiches Kanzleimanagement
Ein klares Kanzleiprofil als Teil eines erfolgreiches Kanzleimanagement

„Wir sind spezialisiert und auch sonst vertreten wir Sie in allen Rechtsgebieten.“ Dieses Kanzleiprofil ist beliebig und gleicht dem der nächsten Kanzlei, wie ein Ei dem anderen. Schärfen Sie Ihr Kanzleiprofil für eine erfolgreiche Kanzleientwicklung. Definieren Sie Ihre Kanzleiziele. Ob mit Spezialisierung oder Branchenwissen, finden Sie Ihren Weg zum Erfolg.

Planen Sie Ihre Kanzleientwicklung für ein klares Kanzleiprofil

Über 160.000 Anwälte konkurrieren auf dem Rechtsdienstleistungsmarkt, dazu kommen weitere Anbieter von Rechtsdienstleistungen. Längst genügt es nicht mehr, sein Kanzleischild anzuschrauben und auf zahlende Mandanten zu warten. Zur strategisch richtigen Kanzleientwicklung gehören Kanzleiziele, die überprüfbar und erreichbar sind.Das Tagesgeschäft lässt wenig Zeit, um sich mit der eigenen Kanzleientwicklung und dem Kanzleiprofil zu befassen.

Praxistipp 1: Legen Sie eine Akte „Kanzleientwicklung“ an und bearbeiten diese mit der gleichen Sorgfalt, die Sie Ihren Mandantenakten zukommen lassen.

Terminieren Sie in Ihrer Akte „Kanzleientwicklung“ Wiedervorlagen und Fristen. Wiedervorlagen, um zu überprüfen, ob die Maßnahmen, die zur Erreichung Ihrer Kanzleiziele führen, zeitgenau und erfolgreich waren. Fristen, um konkrete Kanzleiziele zu definieren und eine Checkliste zu erstellen, was zur Erreichung Ihrer Kanzleiziele erforderlich ist.

Setzen Sie sich erreichbare und überprüfbare Kanzleiziele

Das Kanzleiziel: „Wir wollen zehn DAX-Unternehmen gewinnen“, ist für die meisten Kanzleien unrealistisch und damit nicht erreichbar.Das Kanzleiziel: „Wir wollen in unserem LG-Bezirk / im Umkreis von 50 km / in unserer Stadt / bis Ende des Jahres zehn neue Firmenmandanten gewinnen, die in der Kfz-Branche tätig sind und mindestens fünfzig Mitarbeiter haben“, ist erreichbar und überprüfbar.Wie weit Sie den Radius ziehen, hängt von Ihrer Kanzleigröße, Ihrem Kanzleistandort und Ihrem Kanzleiprofil bzw. der Spezialisierung Ihrer Kanzlei ab.

Welches Branchenwissen ist in Ihrer Kanzlei vorhanden? Regelmäßig sind in Kanzleien mit mehreren Anwälten verschiedene Fachanwaltschaften vorhanden, so dass es sich lohnt, mit einer weitergehenden Spezialisierung Alleinstellungsmerkmale auszubauen und somit auch das Kanzleiprofil zu schärfen.

Bei unserem Beispiel finden Sie in Ihrer Region Firmen, die in der Kfz-Branche tätig sind und mindestens fünfzig Mitarbeiter haben, über die Eintragungen bei den Industrie- und Handelskammern und den Handwerkskammern.

Der Zeithorizont bis Ende des Jahres und die Anzahl der Mandate versetzt Sie in die Lage, mit einem Aktivitätenplan die passenden Marketingaktivitäten zu steuern.

Um erfolgreich Rechtsdienstleistungen für eine bestimmte Branche anzubieten, ist der Nutzen, den die Kanzlei gegenüber Wettbewerbern bietet, aufzuzeigen. Heben Sie sich mit Ihren Alleinstellungsmerkmalen und Ihrem Kanzleiprofil ab:

1. Spezialisierung
2. Branchenwissen
3. Servicequalität

Spezialisierung Kanzleimanagement

Mit Ihrer Spezialisierung auf eine Branche zeigen Sie, dass Sie als Experte besondere Kenntnisse aufweisen, die Sie als kompetenten Ansprechpartner ausweist. Der potentielle Mandant muss hier Ihrer Expertise vertrauen, da er als juristischer Laie lediglich die für ihn sichtbaren Bereiche beurteilen kann. Wie zuverlässig ist der Anwalt erreichbar, erfolgen Rückrufe zeitnah, diese „weichen Faktoren“ kann der Mandant beurteilen und wird zunächst nach diesen Kriterien die Qualität der Kanzlei beurteilen. Erst im zweiten Schritt wird das Ergebnis der Beratung oder der Ausgang eines gerichtlichen Verfahrens in die Bewertung einbezogen.Bei Spezialisierung auf Branchen hängen die Rechtsprobleme von der jeweiligen Branche ab. Bei unserem Beispiel in der Kfz-Branche spannt sich ein weiter Bogen vom Zivilrecht über das Arbeitsrecht bis zur Vertretung im Straf- und Ordnungswidrigkeitenrecht. Prüfen Sie, welche Spezialisierung Ihre Kanzlei mit den derzeitigen Berufsträgern abdecken kann und ob es notwendig ist, das Know-how der Kanzlei zu erweitern, etwa um einen Fachanwalt für Verkehrsrecht, um das richtige Kanzleiprofil zu schaffen und Ihre Kanzleiziele zu erreichen.

Welche Mandanten aus dieser Branche haben Sie bislang betreut? Welche Fragestellungen gelöst? Können Sie daraus Lösungspakete entwickeln, die den besonderen Nutzen Ihrer Spezialisierung und Ihres Branchenwissens für die Zielgruppe deutlich machen?

Praxistipp 2: Überprüfen Sie anhand Ihrer bisherigen Branchenmandanten, welche branchenspezifischen Probleme auftreten und welche Lösungen Sie entwickelt haben.

Staffeln Sie verschiedene Lösungspakete auf unterschiedlichem Niveau, um dem Mandanten Wahlmöglichkeiten zu bieten.

Als Einstieg bei Interessenten ist eine Handlungsaufforderung hilfreich, damit der Interessent mit der Kanzlei Kontakt aufnimmt. Überlegen Sie, welchen Zusatznutzen Sie bieten können, damit der Dialog in Gang kommt. Im Rahmen Ihrer Social Media Aktivitäten können Sie Ihre Follower auf nützliche Links aufmerksam machen oder auf Veröffentlichungen, die den Interessenten immer wieder auf Ihre Homepage oder Ihren Kanzleiblog führt.

Bieten Sie als Basispaket eine niedrigpreisige Dienstleistung an, die standardmäßig abgewickelt werden kann und wenig Ressourcen beansprucht. Mit diesem Schnupperangebot zeigen Sie die Vorteile einer Zusammenarbeit mit Ihrer Kanzlei auf.

Als Standardpaket könnte eine Rechtsdienstleistung dienen, die dem Mandanten einen Nutzen bietet, der über das hinausgeht, was er von seinem bisherigen Rechtsberater gewohnt ist. Wir befinden uns auch in einem Verdrängungswettbewerb. Mandanten sind leidensfähig, d.h. auch wenn sie nicht sehr zufrieden mit ihrem Anwalt sind, dauert es, bis sie sich aufraffen, den Anwalt zu wechseln. Ein „verlockendes“ Angebot kann hier hilfreich sein.

Das Premiumpaket bietet – neben Spezialisierung und Branchenwissen – die besondere Servicequalität, die Ihre Kanzlei auszeichnet, Ihr Kanzleiprofil ausmacht und von den Wettbewerbern abhebt.

So hat der Mandant drei Wahlmöglichkeiten und kann die Entscheidung treffen, welches Dienstleistungspaket für seine Bedürfnisse das Richtige ist.

Legen Sie das Investitionsvolumen fest

Investition festlegen für Kanzleimanagement

Für Ihre Kanzleientwicklung ist entscheidend, dass Sie neben der Festlegung der Kanzleiziele überprüfen, welche Investitionen erforderlich sind.In unserem Beispiel aus der Kfz-Branche ist entscheidend, dass Sie in den zur Verfügung stehenden zehn Monaten zehn neue Mandanten gewinnen. Bei der praktischen Umsetzung ist festzulegen, wie Sie dieses Kanzleiziel im Rahmen Ihrer Kanzleientwicklung erreichen können. Maßgeblich ist das erreichte Ziel innerhalb der vorgegebenen Zeit, Sie könnten also neun Monate vorbereiten und im zehnten Monat die entscheidenden Schritte machen. Haben Sie genügend Ressourcen: Zeit, Personal, Geld, um das Kanzleiziel zu erreichen?

Legen Sie fest, wieviel Zeit Sie investieren können. Gibt es in Ihrer Kanzlei einen Anwalt, der hierfür geeignet ist? Oder wäre es besser, einen Anwalt einzustellen, einen Kollegen, der bereits einen Ruf in der Kfz-Branche hat und mit seinem Branchenwissen als Türöffner für Ihre Kanzlei fungiert? Brauchen Sie für Ihre Initiative noch Qualifizierung durch einen Kollegen mit entsprechendem Fachanwaltstitel? Welches Budget können Sie für dieses Kanzleiziel bereitstellen?

Praxistipp 3: Einen neuen Mandanten zu gewinnen, ist fünf- bis sechsmal teurer, als einen Mandanten zu halten. Stellen Sie mit einem angemessenen Budget sicher, dass das Kanzleiziel mit Konsequenz umgesetzt wird.

Wenn Sie zu der Feststellung gelangen, dass der Aufwand zu hoch ist, um Ihre Kanzleiziele zu erreichen, prüfen Sie als Alternative, ob eine Kooperation mit Kanzleien, die ähnliche Kanzleistrategien verfolgen, in Betracht kommt.

Kooperation mit starken Partnern für ein erfolgreiches Kanzleimanagement

Nach dem Motto „If you can’t beat them, join them“ analysieren Sie Ihre Mitbewerber und prüfen, ob und wo Sie eine Win-Win-Situation für beide Parteien herstellen können.In nahezu allen Rechtsgebieten gibt es Möglichkeiten, seine Kanzlei einzigartig zu positionieren. Der Weg zu einem erfolgreichen Kanzleiprofil  ist sehr unterschiedlich und hängt auch von Ihrer Ausgangssituation und der bisherigen Kanzleientwicklung ab.Welchen Ruf hat Ihre Kanzlei sich bisher erarbeitet, wie ist die Kanzlei positioniert?
Die Wahl der Mittel bestimmt, wie schnell der Erfolg eintritt. Auch kleine Schritte führen zum Ziel. Dann dauert es länger und es sind vielleicht Umwege erforderlich. Dennoch kann das Kanzleiziel erreicht werden, wenn es realistisch ist.

Praxistipp 4: Stellen Sie einen Zeitplan auf und rechnen Sie von der Zielerreichung (Ende des Jahres) rückwärts bis zum Beginn, wieviel Zeit Ihnen für die Umsetzung bleibt.

Berücksichtigen Sie besondere Zeiten wie Feiertage, Ferien, Urlaubszeiten, damit Ihre Planung erfolgreich wird. Definieren Sie Verantwortlichkeiten und setzen Sie Fristen. Behandeln Sie diese Fristen wie Notfristen, unabänderlich und nicht verschiebbar. Sonst besteht die Gefahr, dass das Tagesgeschäft Ihnen einen Strich durch die Rechnung macht und Sie in eigenen Sachen das Nachsehen haben.

So erfolgt die konkrete Umsetzung Ihrer Kanzleiziele

Sie haben ein Budget bereitgestellt und Ihren Zeitplan aufgestellt. Legen Sie jetzt fest, welche Maßnahmen durchgeführt werden sollen und wer dafür zuständig ist.

Wo können Sie bei bekannten Mandanten aus dieser Branche Zusatzaufträge generieren, wo können Sie über Weiterempfehlungen durch bekannte Mandanten in dieser Branche neue Mandanten gewinnen?

Wenn Sie beispielsweise Ihre Spezialisierung und Ihre Branchenkompetenz durch Veranstaltungen und Vorträge unter Beweis stellen wollen, bitten Sie Ihre Mandanten aus dieser Branche, einen Gast mitzubringen. So verdoppeln Sie die Anzahl Ihrer Gäste und haben eine gute Mischung aus bekannten und potentiellen Mandanten. Das erhöht die Mandantenbindung für die bekannten Mandanten und gibt den potentiellen Mandanten das Vertrauen, dass Ihre Kanzlei die richtige Kanzlei für die Lösung von Problemen ist.

Bedanken Sie sich bei Empfehlern und Multiplikatoren mit einem individuellen Dankeschön. Damit zeigen Sie Wertschätzung und steigern Ihre Empfehlungsquote.

Wollen Sie als Experte durch Veröffentlichungen wahrgenommen werden, so stellen Sie sicher, dass Ihre Artikel bei der Zielgruppe ankommen und dort gelesen werden. Hier bieten Branchen- und Fachmagazine gute Möglichkeiten, Ihr Branchenwissen und Ihre Spezialisierung herauszustellen. Bieten Sie Anreize zur Kontaktaufnahme, beispielsweise kostenlose Checklisten, die der potentielle Mandant bei Ihnen anfordern kann.

So können Sie nebenbei auch den Erfolg Ihrer Werbemaßnahmen messen, wenn Sie als Kontaktmöglichkeit verschiedene Rufnummern oder Mailadressen angeben, damit sich nachvollziehen lässt, über welche Maßnahme der Interessent aufmerksam geworden ist.

Praxistipp 5: Entscheiden Sie sich für die Maßnahmen, die Ihnen am sympathischsten sind. Der kontaktfreudige Anwalt wird den direkten persönlichen Kontakt bevorzugen, während der Anwalt, der eher zurückhaltend agiert, seine ideale Werbeform in Veröffentlichungen sieht. Eine Mischung aus allen Bereichen macht einen guten Marketingmix aus.

Überprüfen Sie am Ende der Maßnahme, ob Sie Ihr Kanzleiziel erreicht haben:

Wie viele neue Mandanten aus der von Ihnen gewählten Branche haben Sie gewinnen können? Welchen Umsatz haben Sie mit diesen neuen Mandanten generiert? Welche Rechtsdienstleistungen haben sich besonders bewährt?
So können Sie Ihr Kanzleiprofil strategisch in die richtige Richtung steuern und sind auf dem Weg Ihrer Kanzleientwicklung ein gutes Stück nach vorne gekommen.

Fazit: Zur Entwicklung eines unverwechselbaren Kanzleiprofils gehören Alleinstellungsmerkmale, die Sie aus der Masse der Wettbewerber herausheben und unverwechselbar machen. Hierzu zählen auch die „weichen Faktoren“ der Servicequalität, die der Mandant zuerst wahrnimmt. Nutzen Sie Ihre Spezialisierung und Ihr Branchenwissen, um Ihre Kanzleiziele zu erreichen.

Ilona Cosack
Inhaberin der ABC AnwaltsBeratung Cosack in Mainz

Vergütungsvereinbarung in der Rechtsanwaltskanzlei: die richtige Honorarabrechnung

Vergütungsvereinbarung in der Rechtsanwaltskanzlei: die richtige Honorarabrechnung
Vergütungsvereinbarung in der Rechtsanwaltskanzlei: die richtige Honorarabrechnung

Die Frage des Anwaltshonorars tangiert zwei Eckpfeiler des Erfolges einer Kanzlei: die Kundenbindung und die Wirtschaftlichkeit der Anwaltstätigkeit. Wird hier nicht systematisch und klar agiert, sind Probleme vorprogrammiert. Bei der Honorarberechnung können leicht Unklarheiten und Missverständnisse entstehen, wenn der Rechtsanwalt nicht oder nur unzureichend das Thema der Gebührenabrechnung mit dem Mandanten bespricht.

Klare Kommunikation über die Vergütungsvereinbarung in der Rechtsanwaltskanzlei

Verfügt der Mandant über keine Rechtsschutzversicherung, die die Rechtsanwaltsgebühren übernimmt, und liegen auch nicht die Voraussetzungen für die Bewilligung von Prozesskostenhilfe oder Beratungshilfe vor, ist die Frage des Honorars für den Mandanten ein wichtiger Punkt des Gesprächs. In der Regel haben die Mandanten keine realistische Vorstellung davon, was die Arbeitsleistung des Rechtsanwalts im konkreten Fall kostet. Wird das Gespräch nicht gesucht, kommt es insbesondere dann zu Missstimmungen, wenn die Rechtsanwaltsgebühren am Ende höher ausfallen als nach der Vorstellung des Mandanten, der sich über die Höhe von Prozesskosten nicht selten Illusionen hingibt. Fazit: Die Vergütungsvereinbarung muss rechtzeitig geklärt sein.

Umgang mit Interessenten auf der Suche nach dem „günstigsten“ Honorarangebot

Auf unwirtschaftliche Angebote sollte einen Rechtsanwalt verzichten. Gerade bei kleineren Kanzleien und Einzelanwälten ist in zunehmendem Maße festzustellen, dass Interessenten versuchen, das für Sie günstigste Angebot der Rechtsanwaltsleistung zu suchen. Es werden E-Mails mit einer kurzen Sachverhalts Schilderung und abschließende Frage nach einem konkreten Preis für die Beratung oder anwaltliche Vertretung an Rechtsanwälte verschickt. Dadurch wird versucht, die Preise für anwaltliche Leistungen nach unten zu drücken, da die angespannte Auftragslage viele Anwälte dazu bringt, ihre Leistungen unter Wert und unterhalb der Wirtschaftlichkeit zu erbringen.
Hier sollte versucht werden, den potentiellen Mandanten zu einem Gespräch in die Kanzlei einzuladen, in dem er konkret sein Anliegen schildern kann. Es können dann auch die Fragen des Mandanten zum Honorar besprochen werden. Sind die Interessenten nur auf der Suche nach den günstigsten Angeboten für anwaltliche Leistungen werden sie die Gesprächsangebote nicht annehmen, da sie in der Regel ein Angebot unterhalb der Wirtschaftlichkeitsgrenze erhalten.

Einwand der Gebührenerhöhung ab dem 01.08.2013 

Vergütungsvereinbarung in der RechtsanwaltskanzleiIm Gespräch über das Rechtsanwaltshonorar wird nach der Reform der Rechtsanwaltsvergütung zum 01.08.2013 vom Mandanten oft eingewandt, dass nun die Anwälte erheblich höhere Gebühren abrechnen könnten, wobei unterschiedliche Prozentangaben durch die Medien kursieren. Hier sollte der Rechtsanwalt darauf hinweisen, dass die letzte Gebührenerhöhung aus dem Jahr 1994 stammt und damit seit fast 20 Jahren keine Anhebung der Gebühren erfolgt ist. Es erfolgte erst jetzt eine Angleichung der Anwaltshonorare an die allgemeine Lohnentwicklung und insbesondere auch an die stetig steigenden Kosten für den Betrieb einer Anwaltskanzlei (Miete, Personalkosten, Kosten für Verbrauchsmaterialien, Fahrzeugkosten).

Ausgangspunkt für eine Honorarvereinbarung: Gesetzliche Vergütungsregelungen des RVG

Grundlage für das Gespräch mit dem Mandanten über die Vergütungsvereinbarung in der Rechtsanwaltskanzlei ist das RVG. Hier kann der Rechtsanwalt argumentieren, dass seine Gebühren gesetzlich vorgeschrieben sind. Anhand der gesetzlichen Gebühren sollte der Rechtsanwalt immer kalkulieren, ob diese Gebühren für ihn wirtschaftlich angemessen sind.
Ergibt die Kalkulation, dass die gesetzlichen Gebühren nicht ausreichen, um den Arbeitsaufwand des Rechtsanwalts angemessen zu vergüten, kann durch eine Honorarvereinbarung erreicht werden, dass im Sinne der Wirtschaftlichkeit von den gesetzlichen Gebühren abgewichen wird.
Beispiel: Mietrechtliche Mandate, bei denen es um aufwändige Überprüfungen von Nebenkostenabrechnungen geht, zu der auch noch die Unterlagen des Vermieters eingesehen werden müssen. Der Gegenstandswert ist hier in der Regel der Gesamtbetrag der Nebenkosten des Jahres oder die geforderte Nachzahlung.

Drei häufige Varianten der Ausgestaltung einer Honorarvereinbarung

Zum einen kann für die Angelegenheit ein fester Honorarbetrag vereinbart werden. Diese Regelung birgt für den Anwalt die Schwierigkeit einzuschätzen, welchen Aufwand die gesamte Bearbeitung der Angelegenheit mit sich bringt. Für eine solche Vereinbarung ist eine detaillierte Auflistung der einzelnen anwaltlichen Dienstleistungen notwendig, die im Preis enthalten sollen.
Häufigster Fall der Honorarvereinbarung ist die Vereinbarung einer Zeitvergütung für die anwaltliche Arbeit. Dies erfordert zwar vom Rechtsanwalt, dass er seine einzelnen Arbeitsleistungen und Tätigkeitsschritte dokumentiert und zeitlich erfasst, im Ergebnis kann er jedoch die Arbeitszeit konkret berechnen, die er für die Angelegenheit konkret aufgewandt hat. Dazu ist eine Regelung über Reisekosten notwendig sowie eine Obergrenze einer bestimmten Stundenzahl.
Ferner gibt es eine Honorarvereinbarung, die die Regelungen des RVG zur Grundlage haben. Dies kann so ausgestaltet werden, dass z. B. bei allen Rahmengebühren immer der Höchstsatz abgerechnet werden darf oder ein Mehrfaches der gesetzlichen Gebühren (Höchstgebühr oder Mittelgebühr). Denkbar ist auch ein prozentualer Aufschlag auf die gesetzlichen Gebühren (Höchstgebühr oder Mittelgebühr). Im Rahmen dieser Honorarvereinbarung kann allerdings auch ein höherer Streitwert vereinbart werden, als vom Gericht festgelegt, der dann Grundlage der Abrechnung auf der Basis des Vergütungsgesetzes ist.

Honorarvereinbarung in Straf- und Bußgeldmandaten

Wichtig ist eine Vergütungsvereinbarung für die Tätigkeit des Rechtsanwalts im Straf-und Bußgeldrecht. Hier können z.B. eine Vergütung nach Verfahrensabschnitten pauschal vereinbart sowie Sonderregelungen für zusätzliche Verhandlungstage getroffen werden. Hinzuweisen ist in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung einer Honorarvereinbarung für die Möglichkeit der Festsetzung der Vergütung nach § 11 RVG: Der Rechtsanwalt kann in gerichtlichen Verfahren seine Vergütung gerichtskostenfrei (es fallen nur Zustellauslagen an) festsetzen lassen und sich dadurch zeit- und kostengünstig einen vollstreckbaren Titel gegen den Mandanten verschaffen. Nach § 11 Abs. 8 RVG kann bei Rahmengebühren nur die Mindestgebühr geltend gemacht werden, wenn es keine Vereinbarung über die Höhe der Gebühren gibt. Ausreichend wäre in diesem Fall eine Honorarvereinbarung mit dem Inhalt, dass die jeweilige Mittelgebühr berechnet werden darf. Im Bereich des Zivilrechts können vom Gericht die gesetzlichen Gebühren festgesetzt werden.

Formalien einer Honorarvereinbarung:

Die Formalien einer Honorarvereinbarung sind in § 3a RVG festgelegt. Die Vereinbarung bedarf grundsätzlich der Schriftform. Sie darf nicht in der Vollmacht enthalten sein. Falls sie jedoch mit anderen Erklärungen (z. B. Auftrag) zusammengefasst sein sollte, ist konkret auf die Bezeichnung als Vergütungsvereinbarung zu achten sowie auf eine deutliche Absetzung von den anderen Erklärungen. Die Unterschrift des Mandanten darf nicht fehlen. Empfehlenswert ist eine Vorschussregelung. Schließlich muss die Vereinbarung die Belehrung des Mandanten beinhalten, dass Zahlungen Dritter (Gegner, Rechtsschutzversicherung und andere) auf die zu zahlende Vergütung angerechnet werden, so dass im Ergebnis nur die vereinbarten Beträge vom Rechtsanwalt eingenommen werden. Ferner muss die Belehrung des Mandanten enthalten sein, dass bei niedrigeren Gebühren als die gesetzlichen Gebühren zumindest die gesetzlichen Gebühren vom Mandanten zu bezahlen sind.

Auswahl konkreter Regelungsinhalte

1,3 Geschäftsgebühr
Zwar beträgt die mittlere Geschäftsgebühr 1,5. Jedoch ist ein Schwellenwert von 1,3 festgelegt, wenn die Angelegenheit weder umfangreich noch schwierig ist (Anmerkung zu VV Nr. 2300 RVG). Hier muss bei der Abrechnung überprüft werden, ob es sich um eine Angelegenheit mit überdurchschnittlicher Schwierigkeit handelt, zum Beispiel Berührung des Rechtsgebiets zum ausländischen Recht, Verkehrsunfall bei Verletzungen mit Dauerfolgen oder umfangreiches Studium von Sachverständigengutachten.

Erstberatung
Zu beachten ist, dass die Kosten einer Erstberatung insbesondere von Verbrauchern gesetzlich gedeckelt ist auf 190,00 EUR netto zuzüglich Schreibauslagen und Mehrwertsteuer (§ 34 RVG), wenn keine Vergütungsvereinbarung dazu mit dem Mandaten getroffen wurde. Hier kann argumentiert werden, dass der Gesetzgeber bei der Festlegung dieser Grenze von einem Beratungsgespräch von einer Stunde ausgeht und insoweit indirekt ein Stundenhonorar festgelegt. Ohne Vergütungsvereinbarung sind nach dem RVG die Erstberatungsgebühr und die Geschäftsgebühr auf Folgegebühren ganz oder teilweise anzurechnen. In eine Vergütungsvereinbarung in der Rechtsanwaltskanzlei kann aufgenommen werden, dass das ausgeschlossen ist.

Geringe Gegenstandswerte
Bei geringen Gegenstandswerten sollte der Arbeitsaufwand abgeschätzt werden. Damit der Rechtsanwalt wirtschaftlich arbeitet, sollte in diesem Falle einer Honorarvereinbarung geschlossen werden, und zwar vorzugsweise als Zeithonorar. Dies bringt für den Mandanten allerdings das Problem, das dieses Zeithonorar weder von der Rechtsschutzversicherung noch im Obsiegensfall vom Gegner zu bezahlen ist und dem Mandanten stets eine Differenz bleibt. Hier sollte mit der Mandanten offen darüber gesprochen werden, es empfiehlt sich, eine gesonderte Belehrung in die Vergütungsvereinbarung aufzunehmen, die gesondert vom Mandanten unterschrieben wird. Kommt für den Mandanten eine Honorarvereinbarung nicht in Betracht, kann die Arbeitsweise des Rechtsanwalts nur dann wirtschaftlich sein, indem z.B. bei einer Betriebskostenangelegenheit der Mandant selbst die Abrechnungsunterlagen einsieht und sich der Rechtsanwalt nur mit den zweifelhaften Positionen auseinandersetzt.

Deckungsanfragen und Schriftverkehr mit der Rechtsschutzversicherung
Die Tätigkeit des Rechtsanwalts im Zusammenhang mit der Einholung der Deckungszusage und der Abrechnung gegenüber dem Rechtsschutzversicherer gehört nicht zum eigentlichen Mandat, sondern stellt eine eigenständige Angelegenheit dar. Dafür kann der Rechtsanwalt eine 1,3 Geschäftsgebühr für die Anfrage und den weiteren Schriftverkehr mit der Rechtsschutzversicherung berechnen. Gegenstandswert ist dabei die Höhe der später entstehenden Gebühren. Regelmäßig werden der Schriftverkehr und die deckungsrechtliche oder eine etwaige gebührenrechtliche Auseinandersetzung mit dem Rechtsschutzversicherer vom Rechtsanwalt als „Serviceleistung“ erbracht. Dies sollte auch so an den Mandanten kommuniziert werden.

Rechtsanwalt Uwe Ringel
Fachanwalt für Verkehrsrecht, Berlin

Anwaltliche Karriere: Einzelanwalt, Partner, Partner in einer Law-Firm

Anwaltliche Karriere: Einzelanwalt, Partner, Partner in einer Law-Firm - Artikel professionelles-kanzleimanagement.de

Noch vor zwanzig, dreißig Jahren kannten deutsche Anwälte meist nur einen Weg, um eine erfolgreiche anwaltliche Karriere zu beginnen: Den deutschen Rechtsmarkt. Hierauf baute die gesamte Ausbildung auf. Entsprechend galt der deutschen Jurisdiktion die gesamte Aufmerksamkeit. Doch die Welt ist seither enger zusammengerückt. Digitalisierung und Globalisierung schaffen im Grunde genommen einen weltumspannenden Wirtschaftsraum. Damit nehmen auch die Chancen junger Juristen exponentiell zu.

Natürlich gibt es nach wie vor Jura-Studenten und Referendare, die sich bei Stellenangeboten für Juristen ausschließlich auf den deutschen Rechtsmarkt konzentrieren. Ohne Fremdsprachenkenntnisse, regelmäßige Auslandsaufenthalte und ausländische Studiensemester sowie Praktika in internationalen Law Firms verbauen sich angehende Juristen allerdings Zukunftschancen und erhöhen damit das Risiko, an der Selbstständigkeit als Anwältin oder Anwalt mangels Alternativen irgendwann zu scheitern. Denn rein national gesehen ist der Anwaltsmarkt mit über 160.000 Robenträgern überfüllt. In vielen Marktsegmenten herrscht der pure Verdrängungswettbewerb.

Nischen nutzen für eine anwaltliche Karriere?

Nur wer neben Expertise auch über eine entsprechende Finanzstärke verfügt, kann seine Marktanteile halten und spätestens dann ausbauen, wenn Wettbewerber schwächeln und einknicken. Nur noch in echten Nischen gelingt heutzutage der Markteintritt. Juristen, denen es gelingt, in eine solche Marktlücke vorzudringen, können also auch heute noch auf eigene Faust  eine anwaltliche Karriere machen. Doch müssen sie selbst in noch so ausgefallenen Randbereichen immer die Gefahr im Auge behalten, dass finanzkräftigere Kanzleien oder eine international agierende Law-Firm diese Nische ebenfalls besetzen und Mandate abziehen.

Partner werden ist unkalkulierbar

Anwaltliche Karrierewege - KanzleientwicklungUm die neuen Marktchancen, die die Globalisierung bietet, nutzen zu können, wird den karrierebewussten angehenden Juristen nichts geschenkt. Sie müssen zwei-, noch besser dreisprachig leben und neben der deutschen zumindest die angloamerikanische Rechtsordnung studieren. LL. M., Promotion und vielleicht noch weitere Berufsqualifikationen wie Steuerberater und/oder Wirtschaftsprüfer runden das Bild ab. Wer in einer der Top-Wirtschaftskanzleien anheuern und es dort bis zum Partner schaffen will, der braucht zudem ein ausgeprägtes unternehmerisches Denken und vertiefte Branchenkenntnisse in boomenden Wirtschaftszweigen oder künftig wichtigen Märkten. Unternehmerisch vorausschauendes Denken ist gefragt, nicht das reaktive Verhalten vieler Anwälte. Und natürlich ist es förderlich und erwünscht, dass der neue Partneraspirant Millionen schweres Big Business mitbringt. Ob er tatsächlich als Partner aufgenommen wird, steht auf einem ganz anderen, meist nicht kalkulierbaren Blatt. Entweder fehlen dem Nachwuchsmann Sozialkompetenzen, vielleicht fehlt ihm auch Charisma oder er passt nicht in die langfristige Strategieplanung der Kanzlei.

Die neuen anwaltlichen Karrierewege

Deshalb gilt in den großen Wirtschaftskanzleien nach wie vor das „up or out“-Prinzip: Wer es innerhalb von fünf bis sieben Jahren nicht zum Partner in der Kanzlei schafft, sollte sich nach einem anderen Job umsehen. Doch mittlerweile haben die Kanzleien auch erkannt, dass sie damit extrem gut ausgebildete Mitarbeiter einfach ziehen lassen, statt sie, wie in der normalen Wirtschaft auch, durch entsprechend attraktive Karrierewege zu halten. In den zurückliegenden Boomjahren haben vor allem die Kanzleien aus dem angelsächsischen Raum künstliche Steighilfen in die Karriereleiter eingebaut, um den ehrgeizigen Nachwuchsanwälten ein schnelles Gipfelglück zu verschaffen. Salary Partner, Non-Equity Partner oder auch Fixed-share, Regional, Associated oder Junior Partner dürfen sich die Anwälte nennen, ohne allerdings einen Gesellschaftsanteil an der Kanzlei zu besitzen. Nur ihre Gehälter sind gestiegen – und die Boni. Die Folge: Der Begriff Partner hat keine einheitliche Bedeutung mehr. Er wird von Sozietät zu Sozietät ganz unterschiedlich verwendet.

Partner ist nicht gleich Partner

Partnerschaft als Thema des anwaltlichen KarrierewegsNach außen macht sich der Partnertitel auf der Visitenkarte gut, weil er die Akquise um neue Mandanten erleichtert, heißt es in der Branche. Doch die Verwässerung des Partnerbegriffs und die Vielzahl unterschiedlicher Titel hinterlässt bei den Mandanten mehr Verwirrung als Nutzen. Auf Partnerebene existieren bis zu vier, fünf verschiedene Level. Das macht die Vergleichbarkeit sowohl der Beratungsqualität wie auch der Honorare für die Mandanten nicht gerade leichter. Für die Mandanten macht es zudem einen erheblichen Unterschied, ob sie der Senior oder Junior Partner berät. Schließlich gilt die Berufserfahrung als ein wesentliches Auswahlkriterium für den Rechtsberater.

Wie viele Partner sollen es sein?

Jede Sozietät muss sich fragen, wie viele echte Gesellschafter sie haben will. Sie schadet sich sehr, wenn sie Rechtsanwälte, die in Wirklichkeit Angestellte sind, mit dem Titel „Partner“ versieht. Gestandene Partner fordern deshalb eine größere Transparenz bei der Frage ein, wer Anwaltsgesellschafter ist und wer nicht. Das Ganze hat auch arbeitsrechtliche Konsequenzen. Auf angestellte Anwälte, die nicht Anwaltsgesellschafter sind, sich aber Partner nennen, dürfte das Kündigungsschutzgesetz Anwendung finden. Zwar könnte die Sozietät im Laufe des arbeitsgerichtlichen Verfahrens einen Auflösungsantrag gegen Abfindung stellen. Das setzt aber voraus, dass etwa die Salary Partner leitende Angestellte sind. Doch das ist bei angestellten Anwälten anders als etwa bei Wirtschaftsprüfern umstritten. Denn nach § 45 Satz 2 der Wirtschaftsprüferordnung gelten angestellte Wirtschaftsprüfer als leitende Angestellte im Sinne des § 5 Abs. 3 des Betriebsverfassungsgesetzes. Eine derartige gesetzliche Klarstellung fehlt bei angestellten Anwälten bislang.

Counsel statt Partner

Im Normalfall dürften deshalb auch die so genannten „Counsel“ keine leitenden Angestellten sein. Dieser Anwaltstyp steht zwischen Associate und Partner. Wer es als junger Anwalt nach vier bis sechs Jahren nicht schafft, zum Partner ernannt zu werden oder das nicht anstrebt, der kann bei entsprechender Eignung auf eine Daueranstellung als Counsel hoffen. Auch der Counsel hat Anspruch auf Kündigungsschutz, entschied das Arbeitsgericht Frankfurt am Main zu Gunsten einer mit diesem Status angestellten Anwältin (Urteile v. 23.9 2009, 9 Ca 4149/09). Für die Kanzleien hat das nicht nur Vorteile. Ihnen geht Flexibilität verloren und sie können sich nicht so einfach von Anwälten trennen wie bisher. Die Kanzlei muss ggfls. Änderungskündigungen aussprechen und langjährig beschäftigten Anwälten die Chance geben, sich in neue und lukrativere Rechtsgebiete einzuarbeiten. Denn gerade die qualifizierten Anwälte aus dem Top-Segment sind in der Lage, sich schnell in neuen Rechtsmaterien zurechtzufinden. Dennoch ist festzustellen, dass die großen Wirtschaftskanzleien den neuen „Mittelweg“ bei der anwaltlichen Karriere zwischen Partnerschaft und angestelltem Anwalt intern wie extern schlecht bis gar nicht kommunizieren.

Der Kampf um die High Potentials geht weiter

Für die Kanzleien bleibt die Nachwuchsrekrutierung ein schwieriges Geschäft. Das hängt zum einen damit zusammen, dass es pro Jahrgang nur eine begrenzte Zahl geeigneter Kandidaten gibt. Denn nur maximal 10 Prozent schließen beide Examina mit Prädikat ab, d. h. mit der Note Vollbefriedigend und besser. Zirka 20 Prozent haben ein Prädikatsexamen. Bei jährlich rund 6.000 fertigen Volljuristen sind das je nach Jahr in absoluten Zahlen maximal rund 500 bis 600 Kandidaten.
Fast die Hälfte dieser 600 Spitzenjuristen geht in die Justiz oder die Wirtschaft. Im Spitzensegment des Anwaltsmarktes herrscht deshalb ein permanenter Nachwuchsmangel. Zum anderen arbeitet die Generation Y nach allem, was man aus der Branche hört, nicht mehr bis zum Umfallen. Die in den 80er und 90er Jahren Geborenen sind nicht mehr so blauäugig wie ältere Generationen. Sie wissen, dass gewisse Versprechen, z. B. die Partnerschaft, nur auf dem Papier stehen. Sie wollen zum Beispiel auch dann ihren geplanten Urlaub nehmen, wenn in der jeweiligen Kanzlei vielleicht gerade besonders viel zu tun ist, was ja fast immer der Fall ist.

Anwaltliche Karriere: Egomanen unerwünscht

Für die Kanzleien selbst ist die richtige Wahl der Nachwuchsjuristen existentiell bedeutsam. Denn aus dem Kreis der Nachwuchsleute rekrutieren sie die künftigen Partner. Die Partner sind die Aushängeschilder der jeweiligen Kanzlei. Sie sorgen für Wachstum oder Niedergang. Sie kommen bei den Mandanten an oder nicht. Dies alles vollzieht sich in einem immer wettbewerbsintensiveren Umfeld. Die Mandanten erwarten zunehmend die Betreuung von gestandenen Partnern und nicht von Berufseinsteigern – und das zu niedrigeren Kosten als noch vor ein paar Jahren. Schließlich müssen die Kanzleien darauf achten, dass die Chemie auch innerhalb der Kanzlei stimmt und die Anwälte teamfähig sind. Niemand arbeitet gern mit autistisch veranlagten Egomanen zusammen.

Scheindiskussion um die Work Life Balance?

Work-Life-Balance-KanzleimanagementWer allerdings dennoch ganz nach oben strebt und an maßgeblicher Stelle im Wirtschaftsrecht beraten und gestalten will, kommt mit einer 40-Stunden-Woche nicht aus. Jedem Nachwuchsjuristen muss im Grunde genommen klar sein, dass bei einem Einstiegsgehalt von 100.000 Euro und mehr die Erwartung der vollständigen Verfügbarkeit automatisch besteht. Andererseits müssen sich die Kanzleimanager aber auch fragen, ob sie sich nicht eingestehen müssen, dass man zum Beispiel nach mehreren 16 Stunden Tagen keine 100 Prozent Leistung mehr bringt und für den Mandanten eigentlich eher ein Risiko denn eine Bereicherung darstellt. Dennoch: Der Einstieg bei einer Großkanzlei kann sehr spannend sein und schadet sicher niemand, da hier die Lernkurve – nicht nur in juristischen Themen – zumeist sehr hoch ist.
Allerdings sollte man sich dabei bewusst sein, dass die Partnerchancen gerade in der Law-Firm extrem gering sind und die Aufenthaltsdauer für den Großteil der Anfänger zeitlich befristet ist. Gleich niedriger einsteigen heißt aber keinesfalls automatisch weniger arbeiten. Und „Heruntersteigen“ ist leichter als von einer kleinen in eine große Kanzlei zu wechseln. Jedenfalls sollte man sich, ob nun in großen oder kleinen Kanzleieinheiten, einen guten Mentor suchen, der einen zum Berufseinstieg „an die Hand“ nimmt. Anwaltliche Karriereeinstiegschancen bieten auch die Rechtsabteilungen großer Unternehmen. Doch eine gewisse Erfahrung in einer Großkanzlei sollte man gesammelt haben, bevor man bei einem Unternehmen anheuert. Denn das Dasein als Syndikus kann nur schätzen, wer auch die andere Seite der Medaille kennen gelernt hat.
Mittel- bis langfristig gesehen bietet aber auch eine Karriere als Unternehmensjurist beste Perspektiven. Viele deutsche Unternehmen sind international aufgestellt, so dass die eingangs beschriebene internationale Ausrichtung des Jura-Studiums auch hier zum Tragen kommt. Und die Unternehmen bieten den angestellten Anwälten eine sehr gute soziale Absicherung bei meist freien Wochenenden. Dafür müssen die Juristen Abstriche bei den Gehältern machen. Sie liegen im Mittel bei 60.000 bis 80.000 EUR und nach mehreren Jahren Betriebszugehörigkeit dürfte bei 150.000 EUR Jahresgehalt das Ende der Fahnenstange erreicht sein.

Rechtsanwalt Marcus Creutz
freier Journalist mit den Schwerpunkten Rechtspolitik, Wirtschaftsrecht und Anwaltsmarkt

Kanzleimarketing ist mehr als bloße Werbung

Kanzleimarketing ist mehr als bloße Werbung
Kanzleimarketing ist mehr als bloße Werbung

Kanzleimarketing – welches Marketing? Schaut man sich die Entwicklungen auf dem Anwaltsmarkt an, handelt der Großteil der rund 160.000 deutschen Anwälte nach dem Opportunitätsprinzip: Sie bieten das an, was die Mandanten gerade nachfragen, statt proaktiv neue Dienstleistungsprodukte zu entwickeln und den gesamten Geschäftsablauf darauf auszurichten.

Dieses Verhalten nennen Marketingexperten reaktionär. Die Marktteilnehmer beschränken sich darauf, mit ihren Kunden irgendwie zu kommunizieren – über die eigene Kanzleihomepage, Newsletter, Broschüren oder Anzeigen. Professionelles Kanzleimarketing oder Anwaltsmarketing zur Mandantengewinnung  meint aber etwas gänzlich anderes als reine Kanzleiwerbung. Es ist im Grunde genommen ein Puzzle, das aus Tausend Teilen besteht. Das Bild erkennt man meist erst, wenn 50 bis 70 Prozent der Teile passen. Beim Marketing geht es um die konzeptionelle, bewusst marktorientierte Unternehmensführung, die sämtliche Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen gegenwärtiger und potentieller Kunden ausrichtet, um die Unternehmensziele zu erreichen. Es geht dabei um die berühmten vier P´s: Product (Produktpolitik), Price (Preispolitik), Promotion (Kommunikation) und Place (Distribution und Vertrieb). Ohne eine professionelle Ausrichtung der Kanzlei an diese vier essentiellen Marketingelemente kann keine Mandantenakquise auf Dauer erfolgreich verlaufen. Denn Anwälte leben – anders als Steuerberater – zumeist von Einzelmandaten. Da braucht es – durch kontinuierlich wirksames Kanzleimarketing angestoßen – eine entsprechende Schlagzahl an Mandanten, um ausreichend Umsatz zu generieren. Ohne eine entsprechende Marketingstrategie zur Mandantengewinnung ist das aber kaum mehr möglich.

Zur richtigen Zeit mit dem richtigen Produkt am richtigen Ort

Kanzleimarketing als Thema des Kanzleimanagement

Ziel von Anwälten sollte es daher sein, Kanzleimarketing aktiv für die Verbesserung ihres Geschäfts einzusetzen. Dazu müssen sie Marketingpläne und Anwaltsstrategien aufstellen, in denen sie detailliert beschreiben, wie sie die vier P´s umsetzen wollen und welche konkreten Ziele sie haben. Außerdem müssen sie ihren Fokus auf die Verbesserung des Services richten. Auch gilt es, die Kanzlei von Wettbewerbern zu differenzieren und neue Märkte zu erkennen. Mandanten werden regelmäßig nach ihrer Zufriedenheit befragt. Mandantendatenbanken werden angelegt und gepflegt, Verkaufs- und Servicetraining für Anwälte und Mitarbeiter angeboten. Mit anderen Worten: Alle vier P´s des Kanzleimarketing werden gleichermaßen ernst genommen. Denn wer mit dem richtigen Produkt am falschen Ort sitzt, hat ebenso das Nachsehen wie derjenige Anwalt, der seine Dienste in einer bestimmten Zielgruppe schlicht zu teuer anbietet. Außerdem nutzen Marketing affine Anwälte und Kanzleien die Marktforschung, um Trends und Bedürfnisse in den Beratungsmärkten frühzeitig zu erkennen und passgenaue Angebote zu unterbreiten.

Nachfrager von Rechtsdienstleistungen werden erwachsen

So wichtig der Aufbau von Reputation und Image der Kanzlei durch Kommunikation, aber auch vor allem auch durch das richtige Weiterempfehlungsmanagement ist – die Zukunftsfähigkeit der Rechtsberater hängt von ihrer Innovationskraft und ihrer Effizienz ab. Denn zum einen wachsen die Beraterbudgets angesichts immer neuer Sparwellen in den Unternehmen nicht in den Himmel. Und auch im Verbraucherbereich werden die Mandanten angesichts zahlloser kostenloser Rechtsinformationen im Internet immer anspruchsvoller. Dadurch steigen die Ansprüche der Mandanten an die Qualität der Beratungsleistungen. Diese Professionalisierung der Klienten im Umgang mit ihren Beratern ist auch eine Folge davon, dass viele Professionals die Seite gewechselt haben – also zum Beispiel Anwälte aus Wirtschaftskanzleien, die jetzt in Rechtsabteilungen von Unternehmen arbeiten.

Verdrängungswettbewerb hat nichts mit Qualität zu tun

Wem es nicht gelingt, eine innovative Produktstrategie zu entwickeln, wird als mehr oder weniger austauschbarer Mitbewerber kaum wahrgenommen, ein Faktum, das in der Konsumgüterwelt abfällig als „me too“ Nachahmerprodukt bezeichnet wird. Folge dieser Entwicklung ist ein Verdrängungswettbewerb. Dann gewinnen auf Dauer nicht derjenigen Sozietäten im Markt, die die beste Leistung bringen, sondern diejenigen Kanzleien, die die meisten finanziellen Reserven haben. Zumindest sind beide Faktoren – Wissen und Finanzkraft – gleichbedeutend wichtig. Wer sich auf derlei Machtkämpfe als Anwältin oder Anwalt nicht einlassen will, der weicht lieber in profitable Nischen aus, um sich so gegenüber der Konkurrenz abzuheben.

Kein Kanzleimarketing aus der Schrotflinte

Kanzleimarketing, Akquise und Qualität – auf diese drei Grundbegriffe müssen sich die Anwälte jetzt und in Zukunft konzentrieren. Echte Markenbildung ist unter den deutschen Anwaltskanzleien bislang ohnehin Mangelware. Viele Großkanzleien stehen zwar für schiere Größe, die allerdings zur Markenprofilierung nicht reicht. Zahlreiche kleinere Kanzleien stehen eher für Verzettelung und diffuse Leistungsangebote. Die Kunst besteht nun darin, Kanzleimarketing nicht mit herkömmlichem Produktmarketing von Suppeneintopf über Motorenöl bis hin zu Modegegenständen zu verwechseln. Denn die anwaltliche Dienstleistung ist kein Massenprodukt, sondern basiert auf persönlicher Beratungsleistung, mithin Vertrauen. Und das lässt sich nur über kontinuierliche Arbeit und ein klares Anwaltsmarketing aufbauen, nicht über Schnellschüsse. Auch bei der Mandantenakquise und Mandantengewinnung gilt es, sich der Bedeutung von Vertrauen als die Basis für eine gute Mandantenbeziehung immer wieder vor Augen zu führen.

Qualität nicht überbewerten

Viele Anwälte, mit denen man über den Rechtsmarkt und die Chancen der Anwaltschaft spricht, bemühen gebetsmühlenartig die Floskel von der Qualität, die stimmen müsse. Qualität als wesentliches Differenzierungsmerkmal in der Kundenwahrnehmung bringt aber nur bedingt Erfolg. Denn zum einen ist Qualität für professionelle Mandanten ohnehin eine Selbstverständlichkeit. Und Qualität alleine treibt Mandanten noch nicht in die Kanzlei. Denn letztlich bleibt ihnen angesichts der Schwierigkeit, die juristischen Fähigkeiten überhaupt objektiv einzuschätzen, nichts anders übrig, als äußeren Indizien bei der Anwaltswahl zu vertrauen. Anwaltliche Güte wird so letztlich zur gefühlten Qualität. Daher ernten auch nicht immer die besten Anwälte die dicksten Mandate. Wohl aber die Menschenfänger, die von hohen Sympathiewerten leben.

Anwaltliche Qualität-thema-kanzleimanagement

Gute Kanzleiwerbung ist Mangelware

Über 20 Jahre, nachdem das Bundesverfassungsgericht das anwaltliche Werbeverbot kippte, ist Anwälten nach deutschem Berufsrecht in Sachen Werbung und Mandantenakquise nahezu alles erlaubt. Doch obwohl die Werbefreiheit damit fast grenzenlos ist, hinkt die Umsetzung in die Tat weit hinterher. Innovative, pfiffige und informativ-unterhaltsame Kanzleiwerbung und Kanzleimarketing ist nach wie vor die große Ausnahme. Dabei ist es gar nicht so schwer, mit einer guten Idee ganz nah an potentielle Mandanten heranzukommen.

Ein Lächeln oder Staunen abringen

Bei der Werbung für eine Kanzlei muss man grundsätzlich zwischen Dachmarke und Monomarken, also zwischen der Kanzlei XY und den einzelnen Partnern, Praxisgruppen oder Rechtsgebieten unterscheiden. Bei der Dachmarke sollte man Information mit Emotion verbinden. Wer dem Betrachter ein Lächeln oder Staunen abringt, sorgt dafür, dass er die Botschaft nicht so schnell vergisst und die Kanzlei in guter Erinnerung behält. Das wirkt mehr als viele Worte. So hatte eine Kanzlei, die sich auf Wettbewerbsrecht spezialisiert hatte, ihren Mandanten im WM-Jahr Schienbeinschoner in einem Direktmailing geschenkt, um damit zu symbolisieren, dass sie auch juristisch gut geschützt sind.

Kanzleimarketing unterstützt Kompetenz

Bei den einzelnen Anwälten kommt es dagegen darauf an, ihre Kompetenz sichtbar zu machen und sie als Persönlichkeit zu profilieren. Ein Anwalt kann zwar auch nur durch sein fachliches Wissen zur Marke werden. Aber einfacher und wirkungsvoller ist es, wenn er auch als Persönlichkeit wahrgenommen wird. Das ist in erster Linie Sache des Anwalts selbst. Der Marketing-Verantwortliche kann ihn dabei aber unterstützen und den Prozess der Markenbildung im Rahmen des Kanzleimarketing deutlich beschleunigen. Wichtig dabei: Das öffentliche Profil muss authentisch sein. Und es muss mit dem Profil der Dachmarke in Einklang stehen. Beim fachlichen Kanzleimarketing sollte zudem immer der Nutzwert für einen einzelnen Mandanten oder eine bestimmte Zielgruppe im Vordergrund stehen. Den konkreten Nutzwert kann der Anwalt zum Beispiel über Fachbeiträge, Statements in der Presse, Vorträge und letztlich auch Pitches (im Rahmen von Auftragsvergaben) herstellen.

Marktrecherche ist die eigentliche Kärrnerarbeit

Letztlich lässt sich die Aufgabe von Kanzleimarketing damit umschreiben, dass der Anwalt auf kürzestem Weg zu einem potenziellen Mandanten gelangt, der genau seine Expertise nachfragt. Dabei steht am Anfang die Kärrnerarbeit der Marktrecherche. Dachmarke, Monomarke, nutzwertige Informationen plus Referenzen sind dann die Türöffner. Überzeugen muss der Anwalt jedoch selbst. Und daran wird sich trotz aller Professionalisierung des Kanzleimarketing so schnell nichts ändern. Auch kommt es bei Anwaltsmarketing nicht unbedingt auf ein großes Werbebudget an. Mit guten und einzigartigen Ideen kann man nach wie vor viel bewegen und auch in der Mandantengewinnung erreichen. So hat etwa die Kölner Kanzlei Dr. Mahmoudi & Partner allein dadurch für viel Aufmerksamkeit gesorgt, dass sie sich auf Kunstrecht spezialisiert hat (www.kunstrechtkanzlei.de). Allein schon über den Kanzleinamen kann man Kreativität beweisen. So nennt sich etwa eine Kanzlei, die sich auf den Rechtsverkehr zwischen Indien und Deutschland spezialisiert hat, „InDE Rechtsanwälte“. Wer stattdessen mit großen Paragrafenzeichen, Justitias Waage oder dem (Vollstreckungs-)Hammer in seinen Broschüren, auf der Kanzleihomepage oder sonstigen Werbemitteln wirbt, hat die Anforderungen der Zeit schlicht verschlafen.

Kanzleihomepage ist Selbstverständlichkeit

Je jünger die Mandanten werden, umso wahrscheinlicher ist es, dass sie ihr gesamtes Leben im Internet verbracht haben. Sie erwarten deshalb von ihrem Anwalt, dass er auch online präsent ist und auf der digitalen Klaviatur mitspielen kann. Wer da im Web nicht mit einer Kanzleihomepage vertreten ist, ist für die Mandanten tot. Die Kanzleihomepage muss heute auch zwingend mit Social Media Plattformen von Facebook über Twitter bis hin zu Xing/Linked In verbunden sein, um am Puls der Zeit angeschlossen zu sein. Viel Wert ist zudem auf ein ansprechendes Design zu legen. Hier legt man besser einige Tausend Euro mehr auf den Tisch als sich mit veralteten Bildern von Justitia oder ähnlich altbackenen Motiven selbst aus dem Markt zu schießen.

anwaltliche Webseite - Kriterium im Kanzleimarketing

Wichtig sind zudem aktuelle und nutzwertige Informationen für die Mandanten. Auch regelmäßige Videobotschaften sind effektiv, weil der Anwalt hier nicht nur seine rhetorischen Fähigkeiten ausspielen kann, sondern vor allem demonstriert, dass er lebt, sich zu präsentieren vermag und für den Mandanten ein hervorragendes Aushängeschild darstellt. Stellvertretend sei hier die Homepage von Prof. Dr. Ralf Leinemann erwähnt, der unter www.leinemann-partner.de in regelmäßigen Videobotschaften über Neuigkeiten im Bau- und Vergaberecht informiert.

 


Rechtsanwalt Marcus Creutz
freier Journalist mit den Schwerpunkten Rechtspolitik, Wirtschaftsrecht und Anwaltsmarkt

Kanzleigründung und Kanzleistrategie

Kanzleigründung: Der Erfolg hängt von der Strategie ab
Kanzleigründung: Der Erfolg hängt von der Strategie ab

RDer Rechtsmarkt ist im Wandel – zumindest das steht fest. Wachstumsdruck, Kostenklemme, neue Anbieter von Rechtsdienstleistungen, die zu einer sogenannten „disruptive innovation“ führen können – das sind die Themen, mit denen sich jeder Kanzleigründer heute beschäftigen sollte.
Sie denken vielleicht, die erste Frage bei der Kanzleigründung ist die nach der Rechtsform. Weit gefehlt. An erster und wichtigster Stelle steht die Frage nach der Vision und der daraus folgenden Strategie Ihrer Kanzlei…

Vision und Strategie als Herzstück der Kanzleigründung

Eine Vision für Ihre Kanzlei ist ein übergeordnetes und gewünschtes Ziel, eine Art Leitstern, das auch erreichbar sein sollte. Die Vision betrifft also die Positionierung der Kanzlei in der Zukunft und in der Regel geht es um Kenngrößen wie die Rechtsberatungsleistung an sich, die Mandanten und die Mandantenbeziehung. Aber auch Fragen wie Wachstum, Organisation oder Personalführung. Wichtig ist die gemeinsame Erarbeitung dieser Vision. Denn dann ist die Chance auf Annäherung bzw. Umsetzung wesentlich größer. Und es gilt, was auch sonst häufig der richtige Weg ist: Weniger ist mehr. Die Vision sollte kurz und prägnant formuliert sein.
Frage, die Sie sich stellen sollten: Warum bin ich oder wir in dieser Kanzlei? Wo wollen wir mit der Einheit fünf Jahre nach der Kanzleigründung stehen? In Welchen Rechtsgebieten wollen wir welche Mandanten beraten?
Aus dieser gewonnen Vision folgt erst Ihre Kanzleistrategie. Meist geht es dabei um die Identifizierung mittelfristiger Ziele, die in den nächsten 1-3 Jahren erreicht werden sollen. Auch hierbei im Fokus: Größe und Zusammensetzung der Kanzlei, Mandanten- und Reputationsentwicklung, Finanzen sowie Personalentwicklung. Bei aller Rücksicht auf die Priorisierung der Mandatsarbeit nach dem Motto „clients come first“ – ein Wochenendstrategieworkshop, idealerweise an einem externen Ort – unter Umständen auch mit einem externe Coach oder Moderator – hat noch keiner Kanzlei oder auch Einzelanwalt geschadet.

Rechtsform – best solution?

Spätestens danach sollte feststehen: Bin ich gut aufgestellt als Einzelanwalt oder ist die Einheit, in der ich agiere, die richtige? Dann erst kommt bei der Kanzleigründung die Frage nach der Rechtsform: Soll die Einheit als Sozietät/GbR oder aber Partnerschaftsgesellschaft geführt werden? In aller Munde war im vergangen Jahr die PartGmbB, die seit Juli 2013 mögliche neue Rechtsform der Partnerschaftsgesellschaft mit beschränkter Berufshaftung.
Ob Sie sich für diese neue Rechtsform entscheiden, hängt entscheidend davon ab, was für ein Typ Anwalt Sie sind und ob Sie eng mit Ihren Kollegen im Team arbeiten. Ist dies der Fall und können Sie deren Arbeit nicht vollends einschätzen, empfiehlt sich die neue Form, in der für berufliche Fehler nicht persönlich gehaftet wird. Wenn Sie sich für die PartGmbB entschieden haben, ist der Rest eher Formsache. Im Internet finden Sie viele praktische Hilfen für diese Art der Kanzleigründung. Wichtig ist, dass Sie die gesetzlich geforderte Versicherungsbescheinigung haben und dass Sie alle Unterlagen zu einem festen Stichtag parat haben.

Praktische Anfangsfragen bei der Kanzleigründung

Die passende Strategie und die richtige Rechtsform sind aber noch nicht alles, was Sie bei der Kanzleigründung beachten sollten. Fragen, mit denen Sie sich konfrontiert sehen: Sind die Partner wirklich zahlenmäßig ausreichend und die richtigen, um die Wunschmandanten beraten zu können? Das heißt – decken sie alle Rechtsgebiete ab, die Sie anbieten wollen? Wenn nicht, gilt es zunächst, Ihr Netzwerk zu befragen. Eine ganz praktische Frage ist häufig auch die nach den richtigen Büroräumen. Manchmal zwingen die äußeren Umstände ohnehin zu einen Umzug, beispielsweise wenn Sie sich abspalten von einer größeren Einheit (Stichwort: Spin-off) oder ganz neu in dieser Konstellation durchstarten (Stichwort: Start-up). Manchmal ist es auch eine zwingende Folge Ihrer Vision bzw. Strategie, mit der eigenen Kanzleigründung den Standort zu wechseln.

CI und Markenbildung

Es folgen schnell Fragen nach der geeigneten Außendarstellung – sprich Corporate Identity (kurz CI): Welche Farben und Schriften benutze ich, wie sieht mein Logo aus? Und wie baue ich mein Briefpapier und Visitenkarten auf? Dies sind jedoch eher nachgeordnete und ganz praktische Fragen am Ende des sogenannten Markenbildungsprozesses. Anwaltskanzleien und Marken waren lange ein Widerspruch, doch dies ist Schnee von gestern.
Mit zunehmendem Wettbewerb ist das Thema Marke auch auf dem Anwaltsmarkt wichtiger geworden. Wieso ist dies so? Marken faszinieren und sie beeinflussen die Kaufentscheidung. Sprich: die Entscheidung Ihrer potentiellen Mandanten, gerade Sie zu beauftragen. Sie erhöht auch die Mandantenbindung und stärkt Ihre Verhandlungsposition, ebenso erleichtert sie die Suche nach den richtigen Mitarbeitern. Und wie kommen Sie zu dieser Sie fördernden Marke? Da kommen wir wieder zurück zum Anfang, Ihrer Strategie. Markenaufbau ist nichts anderes als die konsequente Umsetzung Ihrer erarbeiteten Kanzleistrategie.

Realitätscheck

Und: Die Bedeutung des Markenmanagements ist keine Frage der Größe und so nicht nur den sogenannten Großkanzleien vorbehalten. Nein, auch kleine und mittlere Kanzleien können eine Marke bilden und leben. Wie gut sie dies machen, hängt vor allem von ihrer Umsetzungsstärke ab. Diese ist nicht gottgegeben, sondern eng mit einigen Faktoren verbunden. Rechtsform und Geschäftsmodell sind darunter, das Wichtigste aber ist, wie gut das Team als solches funktioniert. Ziehen alle am gleichen Strang oder nicht? Das ist entscheidend, wahrscheinlich das Entscheidendste, für eine erfolgreiche Kanzleigründung.

Rechtsanwältin Claudia Bonacker
Business Development für Anwälte und Kanzleien

u. a. Consultant der Bucerius Executive Education

Kanzleiführung: Der Rechtsanwalt als Arbeitgeber

Kanzleiführung: Der Rechtsanwalt als Arbeitgeber
Kanzleiführung: Der Rechtsanwalt als Arbeitgeber

Kanzleiführung will gelernt sein: Fachliche Expertise ist eine feine Sache. Für Kanzleiinhaber und Mitarbeiter. In jedem Falle ist sie unerlässlich. Gleichzeitig ist sie nur die halbe Miete: Die richtige Führung der Kanzlei ist ein oft unterschätztes Kapitel auf dem Weg zur erfolgreichen Kanzlei. Soll heißen: Ein stimmiges Gesamtpaket muss her.

Was darf meine Rechtsanwaltsfachangestellte verdienen?

Jeder Anwalt wird sich im Laufe seiner beruflichen Entwicklung fragen: Welchen Bewerber soll ich einstellen? Wie schaffe ich es, ein möglichst motiviertes Team aufzubauen? Welches Gehalt ist für meine Rechtsanwaltsfachangestellte angemessen? Grundsätzlich: Was sind die Schritte, um die Kanzlei erfolgreich zu leiten und auszubauen? „Leiten und ausbauen“ – wohin geht die Reise? Es gilt zunächst das Ziel zu definieren. Erst dann bestimme ich die Schritte. Konkret: In welche Richtung möchte ich als Anwalt meine Kanzlei bringen und weiter entwickeln?

Strategie – von „Rocket Science“ und grauen Haaren

Kanzleimanagement geht nicht ohne: Die Frage nach der subjektiv richtigen Strategie einer Kanzlei ist elementare Grundlage zur treffenden Beantwortung all dieser Fragen. Machen wir „rocket science“? Innovativ, nie dagewesen und gern etwas spleenig? Ein Fall bearbeitet. Dann die nächste Rakete gezündet. Mit entsprechend höchst spezialisiertem Know-how lässt sich hier einiges bewegen. Oder wollen wir lieber dem Mandanten als verlässliche Berater zur Seite stehen. Langjährige Vertrauensbeziehung. Gemeinsam durch dick und dünn. Auch und nicht zuletzt in juristischen Alltagsfragen. „Grey hair“ als Kanzleimodell: Gesundes Fachwissen bleibt existenziell. Situative und Sozialkompetenz müssen sein.

Mit anderen Worten: Erst gilt es, Ausrichtung und Strategie der Kanzlei zu definieren, dann das Team. Entscheide ich mich für „rocket science“, verändert sich der Mandantenkreis ständig (vgl. Aschenbrenner, Beatrix: Serie Anwaltsspiegel: Erfolgreiche Personalentwicklung in Kanzleien). Dafür darf ich als Anwalt von mir behaupten, Vorreiter auf einem Rechtsgebiet zu sein. Innovation und Eigenart als Kanzleiphilosophie. „Grey hair“ hingegen bedeutet: Wir machen das nicht zum ersten Mal. Wir haben schon vieles gesehen. Und wir werden auch mit Ihnen – dem Rat suchenden Mandanten – das Kind schon schaukeln.

Einstellungen als Strategieentscheidungen

Die erfolgreiche Kanzlei entsteht kaum auf dem Reißbrett. Sie entsteht und lebt durch die involvierten Charaktere. Als Anwalt muss ich mich also bei jeder unternehmerischen Entscheidung fragen: Inwieweit ist sie der Erreichung unserer Kanzleiziele förderlich? Dies gilt ganz zuerst im Bereich der Personalpolitik – der Kanzleiführung.

Bewerber – ob Rechtsanwaltsfachangestellte oder angestellter Anwalt – möchten wissen: Was soll ich hier? In welchem kulturellen Umfeld werde ich fortan meine Tage verbringen? Wichtige Lebenszeit. Diese beiden Sichtweisen – des einstellenden Partners und des Mitarbeiters – gilt es abzugleichen. (vgl. Gulden, Karin: Gute Führung ist Kopfsache.)

Kanzleiführung – von den gefallenen Würfeln

Es empfiehlt sich für den einstellenden Anwalt, bereits im Bewerbungsgespräch Visionen und Ziele der Kanzlei vorzustellen. Die Rechtsanwaltsfachangestellte – um nur einen möglichen Mitarbeiterkreis zu nennen – soll wissen, worauf sie sich einlässt. Auch – aber nicht nur – in Sachen Gehalt. Das heutige Überangebot an Stellen in Kanzleien verleiht diesem Punkt besondere Bedeutung. Die Kanzleiphilosophie muss passen: für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Sonst sind teure Fehlentscheidungen bei der Kanzleiführung vorprogrammiert. Gehalt monatelang in die falsche Person investiert ist zu teuer. Der Schaden nur mit einigem Aufwand reversibel.

Teambuilding mit Facetten

Der Anwalt hat die Einstellungsentscheidung getroffen. Die Rechtsanwaltsfachangestellte startet. Sommerblumen auf dem Schreibtisch als Willkommensgruß. Wie geht es nach der ersten Eingewöhnung weiter? Ob autoritärer oder partnerschaftlich-kooperativer Führungsstil – das entscheidet nicht zuletzt der Mitarbeitertyp (vgl. Gulden, Karin a.a.O.). Gehalt ist eine Komponente, die auf dem Lohnzettel erscheint. Viel wichtiger ist das Gefühl, wertgeschätzter Teil eines Ganzen – der Kanzlei – zu sein. Verschiedene Elemente bieten sich für den Anwalt als Arbeitgeber an, „seine Leute“ zu motivieren: Weiterbildung. Aufstieg in der Kanzleistruktur. Urlaub und die Möglichkeit, sich Arbeit selbst einzuteilen. Was den einzelnen Mitarbeiter motivieren mag, ist so vielfältig wie die Mitarbeiter selbst.

Der Anwalt als Teamversteher: Zuhören und Feedback geben

Ureigene Aufgabe des unternehmerisch tätigen Anwalts ist es, die Bedürfnisse der einzelnen Teammitglieder zu erfassen und im besten Fall in Einklang mit den Kanzleizielen zu bringen. Das ist Kanzleiführung. Dies geht nicht ohne Zuhören. Sei es im regelmäßig stattfinden Mitarbeitergespräch. Oder in der informellen Kaffeerunde: Was ist der Ist-Zustand – was kann noch besser laufen – wie bekommen wir das als Team hin. Nach dem Zuhören kommt das Feedback. Ehrlich und konstruktiv. Es gilt, gemeinsam Ziele festzulegen und deren stete Verfolgung in geeigneten Abständen zu überprüfen. Je intensiver Anwalt / Kanzleiinhaber, Berufskollegen und Rechtsanwaltsfachangestellte dabei im Gespräch bleiben und sich bei der Gestaltung des Prozesses einbringen können, desto eher gelingt das Abenteuer Kanzleimanagement. Gleichgültig, ob rocket science oder grey hair: Anwalt bzw. Partner und Mitarbeiter verbindet in aller Regel tatsächlich eine langjährige Zusammenarbeit. Daraus entstehen Vertrauen und die Möglichkeit, sich verändernde Wünsche auszusprechen. Eine nicht zu unterschätzende menschliche Komponente – nicht jenseits, sondern als wichtiger Teil einer gelungenen Kanzleiführung.

Rechtsanwalt Dr. Niels George
Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht

Fachanwalt für Steuerrecht, George & Partner mbB Rechtsanwälte, Berlin

Kanzleisoftware

Mit der richtigen Kanzleisoftware organisieren Anwälte die Arbeitsabläufe in der Kanzlei effizienter.
Mit der richtigen Kanzleisoftware organisieren Anwälte die Arbeitsabläufe in der Kanzlei effizienter.

Mit der richtigen Anwaltssoftware organisieren Anwälte die Arbeitsabläufe in der Kanzlei effizienter. Schriftsätze, Mandantenakten, Termine und Fachinformationen werden an einer Stelle gebündelt und sind für jeden Mitarbeiter verfügbar. Doch beim Aufbau einer Kanzlei, ihrer Expansion oder einem Softwarewechsel besteht die Qual der Wahl. Es ist Umsicht geboten.

Improvisation trägt bei Kanzleisoftware nicht weit

„Ich nutze keine Anwaltssoftware“, lautet nicht selten die knappe Antwort auf die Frage nach der eingesetzten Kanzleisoftware. Insbesondere kleinere Kanzleien mit ein, zwei Berufsträgern arbeiten oft mit selbstgestrickten Kombinationen aus Textverarbeitung, Adressdatenbank, Terminkalender und Online-Fachinformationen. Doch fehlt es hier – neben der sauberen Weiterentwicklung – meist schon an der Verknüpfung relevanter Informationen.
Die Suche in den jeweiligen Programmen nach einem Vorgang, Schriftsatz, einer Telefonnummer oder einer Mail kostet wertvolle Zeit. Effizienter läuft es mit der passenden Anwaltssoftware. Die muss nicht alle genannten Funktionen enthalten, aber die vorhandenen Anwendungen verknüpfen.

So kann es aussehen, wenn alles ineinander greift

Beginnen wir mit einem idealtypischen Beispiel: Ein Mandant meldet sich telefonisch in der Kanzlei. Die Telefonanlage mit CTI-Schnittstelle (Computer Telephone Integration) erkennt die Rufnummer und blendet die digitale Mandantenakte ein. Der Mandant wünscht ein Beratungsgespräch zu einem Fachthema. Der Kanzleimitarbeiter hat während des Telefonats Zugriff auf den Kanzleikalender und sieht, wann der Kollege für das entsprechende Fachgebiet Zeit hat. Nach dem Gespräch schickt der Mitarbeiter dem Mandanten eine E-Mail mit Terminbestätigung und Anfahrtsbeschreibung in die Kanzlei.

Alles zentral hinterlegt

Zum Besprechungstermin in der Kanzlei hat der Anwalt die Mandantenakte auf dem Bildschirm. Bei speziellen Fragen hat er Zugriff auf eine angeschlossene Online-Datenbank. Nach dem Gespräch mit dem Mandanten setzt der Anwalt ein Schriftstück an die gegnerische Partei auf. Die Textverarbeitung berücksichtigt den Briefkopf der Kanzlei, übernimmt die Aktennummer, Mandantendaten und bietet passende Textbausteine für diesen Fall an. Das Schreiben ist in wenigen Minuten versandfertig für die Briefpost und landet automatisch als digitale Kopie in der Aktenverwaltung der Software.
Bis zur fertigen RVG-Abrechnung sind es dann nur noch wenige Klicks mit der Maus. „Oft kommt es vor, dass mein Kollege auf einen ähnlichen, früheren Fall verweist. Nach der entsprechenden körperlichen Akte müsste ich ziemlich lange und aufwändig recherchieren. Unsere Software dagegen liefert mir den Fall inklusive gesamten Schriftverkehr per Knopfdruck in Sekundenschnelle.“ So läuft es im Idealfall. Doch vor die Freuden der funktionierenden Kanzleisoftware hat die Technik die Auswahl und den Datentransfer gestellt.

Wenn Daten wandern

Wenn eine Kanzlei die Anwaltssoftware wechselt oder zum ersten Mal von provisorischer Datenhaltung auf professionelle Kanzleisoftware umsteigt, müssen Schriftsätze, Akten und Adressdaten der letzten Jahre oder Jahrzehnte in die neue Software übernommen werden. Da ist es wichtig, dass der Datentransfer einwandfrei geklappt. Keine Akte darf abhandenkommen, alle Daten sollen anschließend sicher im neuen Programm gespeichert sein. Deshalb ist der Umstieg keine leichte Entscheidung und sollte vorher mit dem Anbieter besprochen werden: Wenn bei der Datenübernahme etwas schief läuft, wäre der Arbeitsablauf in der Kanzlei über Tage oder gar Wochen behindert.

Auswahl des Anbieters für Einsteiger

Bei der Entscheidung für eine Kanzleisoftware sollte man auch ein Auge auf Größe und Erfahrung des Anbieters werfen. Schließlich möchte man, dass die Software weiterentwickelt wird und auch noch in zehn Jahren am Markt präsent ist. Expandiert eine Kanzlei, sollte sie problemlos weitere Funktionen hinzufügen können, wenn beispielsweise ein Notar aufgenommen wird.
Auf der anderen Seite fürchten kleinere Kanzleien leicht, bei großen Software-Anbietern als „kleine Nummer“ durchzurutschen. Es besteht die Gefahr, dass sie hier nicht den erwarteten Service, die Aufmerksamkeit und die individuelle Anpassung an ihre Kanzleiabläufe und Aktenverwaltung erhalten. Letztendlich ist auch der Preis für eine Kanzleisoftware ein Entscheidungsfaktor. Sollte man das Programm kaufen oder mieten? Zu welchen Konditionen können später Module bzw. Arbeitsplätze ergänzt werden? Auf diese Fragen sollten Kanzleien vor der Anschaffung Antworten finden.

Starterpakete für Kanzleigründer

Für Kanzleigründer bieten viele Software-Häuser Starterpakete mit günstigeren Konditionen an. Auch die Open-Source-Bewegung macht vor Kanzleien nicht halt. Hierbei programmiert eine Gruppe von freien Entwicklern die Software und stellt sie zur Weiterentwicklung sowie kostenlosen Nutzung ins Internet. Canzeley.de ist ein Beispiel. Die Anwaltssoftware nutzt das ebenfalls freie Open Office als Grundlage und erweitert es um eine Datenbank. Die netzwerkfähige Software bietet digitale Mandantenakten, Wiedervorlagen und die Verwaltung von Schriftsätzen. Doch bei dieser Softwareform besteht die Gefahr, dass die Entwicklung eines Tages einschläft oder das Programm nicht mit den Ansprüchen der Kanzlei mitwächst.

Computerraum oder Cloud?

Die Entscheidung für eine Software-Lösung geht einher mit der notwendigen Hardware. Bei den Arbeitsplatzrechnern dominieren nach wie vor Windows-basierte Geräte gegenüber Computern von Apple. Wobei die Designobjekte mit dem angebissenen Apfel dank Software wie Paralleles auch Windows-Programme nutzen können. Dreh- und Angelpunkt einer Kanzleilösung ist jedoch der Server, auf dem alle Informationen zusammenlaufen bzw. verknüpft werden. Insbesondere kleinere Kanzleien scheuen den Aufwand für einen IT-Betreuer oder den Einkauf der entsprechenden Serviceleistung. Daher sind Cloud-Lösungen auf dem Vormarsch. Dabei steht der Server in einem Hochleistungsrechenzentrum. Über eine gesicherte Datenverbindung greifen die Kanzleimitarbeiter auf die Programme und Daten zu.

Datenschutz nicht vergessen

Da es in Kanzleien stets um vertrauliche Informationen geht, mag es Vorbehalte gegenüber Cloud-Lösung geben. Doch was Ausfallsicherheit, Datensicherungen, Wasser-, Brand- und Einbruchsschutz sowie Zugangskontrollen angeht, kann es wohl keine Kanzlei mit einem seriösen Anbieter eines Rechenzentrums mit Standort in Deutschland aufnehmen.
Eine Kanzleisoftware in der „Datenwolke“ bietet zudem weitere Vorteile: Sicherungskopien und Updates sind Sache des Anbieters und erfolgen meist in der Nacht. Die Kanzlei hat – ein echtes Plus für das Kanzleimanagement – keine Ausfallzeiten. In Phasen hoher Arbeitsbelastung können schnell weitere Lizenzen für Mitarbeiter hinzugebucht werden. Auch das mobile Arbeiten wird erleichtert: Per Laptop, Smartphone oder Tablet-PC können sich Mitarbeiter auf Geschäftsreise oder von zuhause passwortgeschützt Daten vom Server abrufen und so Fälle bearbeiten oder dringende Mandantenfragen beantworten.

Dirk Kunde
Dipl.-Volkswirt und Wirtschaftsjournalist Hamburg

Anregungen für mehr Einfachheit.

Auf unserer gesamten Website finden Sie zahlreiche Beiträge zu den verschiedenen Disziplinen des Kanzleimanagements. Sie alle liefern Ihnen fachlichen Input zu Teilgebieten der Unternehmensführung.

Doch sind die Erarbeitung einer Strategie, die Auswahl von Maßnahmen zur Kundenakquise, die Einstellung von passenden Kollegen und Mitarbeitern und die Reaktion auf Veränderungen Ihres (regionalen) Marktes für Rechtsdienstleistungen eine komplexe Aufgabe. In dieser herausfordernden Konstellation braucht es oftmals keinen fachlichen Ratschlag, sondern die Möglichkeit, zu erkennen, was im Augenblick das Wesentliche ist.

Wir haben für Sie Experten verschiedenster Profession gebeten, uns ihre persönliche Erfahrung zum Thema Konzentration auf das Wesentliche zu schildern. Herausgekommen sind sehr unterschiedliche und interessante Beiträge.

Wir möchten Ihnen mit diesen Perspektivwechseln wertvolle Anregungen für Ihr Kanzleimanagement geben.

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