Diese Fragen sollte Ihr Kanzleicontrolling beantworten!

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Kanzleicontrolling

Erfahren Sie in diesem Text-Download „Welche Fragen Ihr Controlling beantworten muss“ die nächsten Schritte für den praktischen Einstieg in Ihr Kanzleicontrolling.







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 | Dr. Andreas R. J. Schnee-Gronauer

Warum Sie sich mit Kanzleicontrolling beschäftigen sollten

Controlling rationalisiert Entscheidungen. Aber die Entscheidungen treffen Sie und nicht die Zahlen.

Dass das Thema Controlling in Anwaltskanzleien seit geraumer Zeit „en vogue“ ist, liegt daran, dass der Rechtsberatungsmarkt sich ändert. Noch als Weiland Günter Strack als Dr. Dieter Renz seine ersten Fälle für Zwei im ZDF übernahm, war die Anwalts­zulassung mehr oder weniger Garant für ein gutes Auskommen - aber diese Zeiten sind vorbei.

Das Interesse an Kanzleicontrolling ist nicht nur eine Folge wirtschaftlichen Druckes

In vielen Kanzleien sinken die Umsätze oder steigen zumindest weniger schnell als die Kosten. Aber es liegt nicht nur am größeren wirtschaftlichen Druck, dass das Thema Kanzleicontrolling in den Fokus gerückt ist. Zu­neh­mend setzt sich die Erkenntnis durch, dass zur Verbesserung der Ab­läufe - und damit der Qualität und Schnelligkeit der Erbringung der anwaltlichen Dienstleistung - fundierte Informationen hilfreich sind.

Dass die Rechtsberatungsbranche im Umbruch ist, ist mittlerweile eine Binsen­weisheit. In den zurückliegenden Jahrzehnten war das Berufs­bild des Rechts­anwalts erheblichen Veränderungen unterworfen - sowohl hin­sichtlich des anwaltlichen Selbst­verständnisses als auch hinsichtlich der Anford­erungen der Mandanten.

Nicht-anwaltliche Dienstleister und technolo­gie­getriebene Online-Beratungs­produkte drän­gen seit Einführung des Rechts­dienst­leis­tungs­gesetzes verstärkt in den Markt. Mit dem, was lange Jahre anwalt­liches Brot-und-Butter-Geschäft war, lässt sich kaum noch Geld verdienen. Gleichzeitig steigt der technische Aufwand in den Kanzleien und damit wiederum die Kosten.

Dies hat letztlich zu einer radikalen Änderung der Struktur des Anwalts­marktes geführt. Die Kanzleien werden tendenziell größer und spezi­alisierter. Das klassische Anwaltsbild hat sich zusehends aufgelöst und immer weiter ausdifferenziert – auch wirtschaftlich: während einer­seits etwa 4 % bis 5 % der Rechts­an­wälte rd. 40 % der Hono­rare verein­nahmen, ist andererseits die wirtschaftliche Lage in vielen An­walts­kanzleien zuneh­mend schwierig.

Soweit wir heute sehen können, sieht sich unser Beruf auch in der Zukunft erheblichen Veränderungen ausgesetzt:

1) Es ist damit zu rechnen, dass der Wettbewerb unter den An­bietern juris­tischer Dienstleistungen sich weiter verschärfen wird – einer­seits aufgrund fort­schrei­tender De­re­gu­lier­ung, aber auch auf­grund gestie­gener Erwartungen der Mandanten und vor allem durch Ent­wick­lungen im Bereich legal-tec. Zudem wird der Wett­bewerb zu­neh­mend ent­lo­ka­lisiert und internationalisiert.

2) Die Stan­dardisierung anwaltlicher Dienstleistungen wird – zu­min­dest in Teil­berei­chen – zunehmen, was wiederum Aus­wirkungen auf die Honorar­politik der Kanzleien haben wird.

3) Das Spektrum der anwaltlichen Tätigkeit wird, ebenso wie die inter­disziplinäre Zusammenarbeit, weiter zunehmen. Die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts zur Sozietät zwischen Anwälten und Ärzten/Apothekern aus Januar 2016 (BVerfG, Beschl. v. 12.1.2016, Az. 1 BvL 6/13) hat die Tür weit aufgestoßen.

4) Im Zuge dieser Entwicklung werden wirtschaftliche Fragen für die Kanzlei­en ebenfalls deutlich an Bedeutung gewinnen. Angesichts des Preis­drucks wird die Kenntnis der Profitabilität einzelner Man­date wichtiger, da diese entscheidende Hinweise auf den Ver­änderungs­bedarf bei Man­dats­annahme und Honorar­ver­hand­lungen gibt. Auch das dürfte insgesamt zu einer weiteren Profes­sionali­sierung der Ver­waltungs­strukturen führen.

Was ist Kanzleicontrolling?

Controlling bezieht sich auf das englische Verb „steuern“. In der Betriebswirtschaft meint es eine Teilfunktion der Unternehmens­führung die darauf abzielt, das Management mit den not­wendigen Informationen und Instrumenten zu versorgen.

In diesem Umfeld hilft Ihnen Controlling – wo es vielleicht vor ein paar Jahren noch nicht nötig war – indem es die nötigen Infor­mationen liefert und Ihnen hilft, die richtigen Verhaltens­anreize zu setzen. Es ist also ein Werkzeug um Ihnen zu helfen, bessere Ent­scheidungen bei der Führung Ihrer Kanzlei zu treffen; denn wer ein Unter­nehmen führt, braucht die richtigen Informationen – das gilt für Anwalts­unternehmen ebenso wie für alle anderen.

Das greifbare Ergebnis ist ein kanzleispezifisches Reporting – also ein Berichtssystem, das passend zu den Besonderheiten Ihrer Kanzlei und Ihren Zielen die geeigneten Steuerungs­impulse liefert und sicherstellt, dass die relevanten Daten der richtigen Person zur richtigen Zeit zur Verfügung gestellt werden.

Es geht also um zwei Aspekte: Zum einen darum, dass die Kanzleiführung den Überblick über bestimmte betriebliche Kenngrößen behält und zum anderen um Verhaltenssteuerung. Kanzleicontrolling liefert also auch so etwas wie einen laufend aktualisierten Wegweiser, der dem Einzelnen hilft, die Ziele der Kanzlei nicht aus den Augen zu verlieren.

Aber hat ein guter Anwalt das nicht sowieso im Gefühl? Er kennt doch schließlich seine Mandanten und seinen „Laden“.

Bauchgefühl und Rationalität

Ja und Nein. Das eigene Baugefühl ist wichtig – aber es versagt angesichts der Fülle der Einzelinformationen, mit denen es jeder von uns täglich zu tun hat. Diese Informationen müssen zunächst einmal verdichtet werden, damit Sie vor lauter Bäumen den Wald nicht aus dem Blick verlieren.

Zudem sind menschliche Gehirne nicht besonders gut im Umgang mit Zahlen und statistischen Zusammenhängen – eine Schwäche, unter der übrigens trotz anders lautender Gemeinplätze nicht nur Juristen leiden. In diesem Bereich führt uns unsere Intuition häufig in die Irre; Hans-Peter Beck-Bornholdt und Hans-Her­mann Dubben haben darüber eine Reihe wunderbar unterhaltsamer Bücher ge­schrieben: „Der Hund, der Eier legt. Erkennen von Fehlinformation durch Querdenken“, „Mit an Wahrscheinlichkeit grenzender Sicherheit. Logisches Denken und Zufall“ und „Der Schein der Weisen: Irrtümer und Fehlurteile im täglichen Denken“.

Dazu zwei Beispiele, die Sie prima bei der nächsten Soziensitzung zum Besten geben können (und die ich dem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“ von Daniel Kahnemann entliehen habe).

Als Studenten der amerikanischen Eliteuniversitäten Harvard, MIT und Princeton in einem Test gefragt wurden, wie viel der Ball kostet, wenn ein Ball und ein Schläger zusammen 1,10 $ kosten und der Schläger einen Dollar mehr kostet als der Ball, lagen über 50 % der Befragten daneben: Sie hatten intuitiv auf 10 Cent getippt (richtige Lösung 5 Cent). Bei Universitäten mit weniger strengen Auswahl­kriterien lag die Rate derer, die falsch geantwortet hatten bei über 80 %.

Unsere „Unfähigkeit“ Zahlen zu begreifen, zeigt sich noch stärker bei nicht linearem Wachstum. Oder hätten Sie gedacht, dass, wenn man ein Blatt Papier 50 Mal in der Mitte faltet, der Stapel fast 2/3 der Strecke von der Erde bis zur Sonne hoch ist (250 * 0,1 mm – der Dicke von Schreibmaschinenpapier)? - Vorausgesetzt jedenfalls, Sie finden ein Papier, das groß genug ist.

Auf dieser Webseite rechts finden Sie für den praktischen Einstieg in Ihr eigenes spezifisches Kanzleicontrolling einen weiteren Text zum Herunterladen. Darin erfahren Sie, welche Fragen Ihr Kanzleicontrolling beantworten muss.

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Dr. Andreas R. J. Schnee-Gronauer
Rechtsanwalt & Diplom-Ökonom Dr. Schnee-Gronauer entwickelt Lösungen für Nachfolge, Risikosteuerung und bei Krisen.

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